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八方雲集為何砸錢買丹堤咖啡?從日企併購案例,推測背後 4 大動機

曾任職於日本前五大商社之台灣現地法人,十餘年的商社經驗,業務範圍涵蓋動物飼料、大宗物資、畜產肉品、加工食品、百貨纖維、業務用食材、實體通路、投資業務,經營企劃等,專長於日本企業、國際貿易、消費者行為及店鋪經營之研究。本專欄以介紹台日餐飲消費流通之趨勢及消費原理為主軸,提供讀者全新的思考方向。粉專/商社男的外食迷宮

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重點摘要
  • 日本 Tully's Coffee 出售給伊藤園後,得到金援,營業額翻倍、規模成為全日本第四。
  • 八方雲集收購丹堤咖啡股權,能協助其進入新產業、組織活化、獲得黃金店面、業績成長。
  • 丹堤咖啡出售股權,能藉由八方雲集集團資源提升競爭力,轉換部分來客數,提高業績。

新型冠狀病毒(COVID-19,俗稱武漢肺炎)疫情讓不少餐飲業者的收益都大幅衰退,看日本最近公開的餐飲業 2020 年 4~6 月的業績,用這 3 個月跟去年相比,不少日本餐飲界的優等生都陷入經營低潮。

列出幾家台灣也有店鋪的品牌:3 個月間,加州風洋食館母公司 SKYLARK 控股,從去年獲利 26 億日幣變成虧損 191 億;丸龜製麵母公司 TORIDOLL 控股,從獲利 9 億日幣變為虧損 21 億日幣;連鎖平價丼飯 Sukiya 的母公司善商控股變成虧損 63 億日幣;火紅的壽司郎也變成虧損 8 億日幣。

疫情除了影響獲利外,公司要能平穩的經營下去也會比以前辛苦。據日本財務省 2018 年做的法人企業統計調査,資本額在日幣 5,000 萬日幣以下的中小企業,手邊的現金大約只能支撐 2.7 個月的固定費用,所以在獲利衰退下就能想象,這時候的中小型企業,多需要外部的金源來支撐營運。

從日本 Tully's Coffee 看八方雲集收購丹堤咖啡股權

在日本街頭時常看到的塔利咖啡 Tully's Coffee,也經歷過類似上述的情況,Tully's Coffee 在 2006 年雖然營業額規模有到不小的 120 億日幣,但營業虧損達到 34 億日幣。

在需要金源的狀況下,同年 Tully's Coffee 股票的一部份就透過 M&A(Mergers and acquisitions,合併與收購,以下簡稱併購)出售給日本飲料製造公司伊藤園,有了富爸爸的全力支援,Tully's Coffee 營業額現在已經翻倍到 328 億日幣,店鋪數也成為日本連鎖咖啡店第 4 大規模的 700 家

日本連鎖咖啡品牌塔利咖啡 Tully's Coffee,出售給伊藤園後,營業額如今已翻倍至 328 億日幣,店鋪數也成為日本連鎖咖啡店第 4 大規模。
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看到 Tully's Coffee 的演進史,就會聯想到最近丹堤咖啡被八方雲集收購 69% 股權的新聞。收購其實不是一件簡單的事,有像 Tully's Coffee 成功的案例,但也有不少收購後又脫手的例子(其實壽司郎就換了不少次住宿家庭)。所以在收購成交前,收購者一定都要有很清楚的收購動機,之後的營運才能一帆風順。

套用日本外食餐飲產業在執行併購時的一些案例,可以猜測丹堤咖啡案件的收購動機可能有下列 4 項:

1. 以最符合「預算計劃」的方式進入新產業

大部分的人都可以想到的是,收購節省了不少開發的時間,因為在收購後就可以瞬間獲得新產業的規模跟技術,目前丹堤咖啡已超過 60 家店,如果八方雲集要自己從零開始做,可能需要不少年才能到達這個規模

丹堤咖啡成立於 1993 年,至今在全已超過 60 家門市。
丹堤咖啡

但其實比節省時間更有利的,是可以用最符合預算計劃的方式進入新產業。今天因為是用已經有 60 家店的丹堤咖啡來看這件事,所以大家會用 60 家店的價值來思考,但或許有更多咖啡品牌花了超過 60 家的金額(店鋪開開關關的合計),結果最後還是無法到這個規模,甚或已經消失在市場。

即使今天只提供 1 億的預算,去執行規模 0 到開到 60 家的專案,因無法預測未來的環境變化,應也無法保證 1 億的預算是否不會追加,或絕對不會失敗。(過去的眾多案件裡,投資金額的追加屢屢可見)但在這案例中,你可確切的知道,花多少錢即可保證得到 60 家的經濟規模,迴避不少開發風險,又可符合計劃的預算,是一個很精準的入場模式

2. 從業人員的「意識活化」

人一向是消費零售業最難的部分,特別是意識活化、意識改革。組織內的新創活動,最容易遇到習慣既有邏輯的內部阻力,阻力多,不少新創在妥協下,就很難走出原本應有的模樣。

用這個案例來看,連鎖水餃品牌最主要提供的功能是填飽肚子,所以顧客不會把八方雲集當星巴克久待,而咖啡店最主要的功能應該是提供舒適的空間(如果只是要一杯快速可得的咖啡,顧客應該去超商就好了)。但如果叫一位習慣速食水餃店邏輯的人,去負責開發咖啡店,除了不能用填飽肚子的思維做事外,組織内他還可能要面對上百位跟自己邏輯不同的同仁。

能想像當你一個人要朝東,但有 30 個人跟你說往北比較好的時候,組織一定很難靈活起來。而且因為沒往東走過,這條路一定本來就不熟悉,一跌倒,就會有不少勸退聲叫你往北,要堅持就更難。但如果朝東的人數有一定規模,即使跌倒,還是會有同想法的人跟你一起走下去,方向比較不會搖擺,也有機會去影響其他擁有不同想法的員工。

八方雲集購過併購有 60 家規模的丹堤咖啡,就能有這個人數規模上的效果,可以瞬間增加有不同邏輯、想法的員工數,活化跟改變既有人員的意識會比較容易成功

3. 獲得「優良店面」的合約

丹堤咖啡的 60 間店,在台灣餐飲產業其實已經規模不小,這規模就能讓消費者對品牌很熟悉,而且咖啡跟其他餐飲業比起來,衝動型購買動機的顧客是比較多的,路過的顧客有可能因為天氣熱,或是想坐坐休息,就進去咖啡店消費。也因為這個特性,大部分的咖啡店都開在人潮多的地點,才能最大化衝動型購買的顧客數。

丹堤咖啡的 60 間店,大部分都開在人潮多的地點,才能最大化衝動型購買的顧客數。
丹堤咖啡

丹堤咖啡就有不少店面屬於這一類的黃金地點,只要是黃金地點,應該做什麼生意都不會太差。但這類的黃金地點,幾乎都是可遇而不可求。因為大部分店面的合約期間都是 3~5 年,要是你看上眼的店面才剛換約,即使你能付到那個租金水準,你還是要等個幾年,一直到合約結束,才會有再跟房東交涉的機會。

但如果是用出資的方式,去買下有店鋪數規模的既有品牌,既有品牌那些店的租約就等於馬上入手,雖然入手後仍是既有品牌在使用,但可確保下次合約更新時,能檢討是否有轉換成其他自有品牌的機會。

另外,有些丹堤咖啡店的面積其實都不小,能研究是否可從大型店中,撥出幾坪給只需要小面積的八方雲集做外帶專門店,除了租金能分攤、變少外,水餃店應該能吸引每日穩定的消費人潮,而丹堤咖啡也能從這些人潮中轉換部分來客,來提升自己的業績,可說對雙方都有利

4. 既有通路的「產品共用」

八方雲集近 1,000 家規模的通路,其實是扶持新品牌的最佳工具。新品牌因為店鋪數量不多,很難享受規模化之後的成本優勢、物流配送上的效率化,但如果能透過集團的通路優勢,馬上就能提升新品牌的競爭力。

近 1,000 家規模的八方雲集,如果能透過集團的通路優勢,馬上就能提升新品牌的競爭力。
八方雲集

丹堤咖啡如果要跟賣水餃、鍋貼,就會有新煎台及排煙設備等投資費用的發生,雖然不知道八方雲集未來會不會想銷售咖啡,但水餃店賣咖啡相對容易,只要活用原有的冷藏冰箱,就可以跟豆漿用一樣的模式銷售咖啡,現在咖啡只能用 60 家的規模做原料採購,如果未來八方雲集的全通路都銷售咖啡,一下就能用近千家店的規模,來佈局咖啡餐飲的投資,咖啡量就有機會超越其他競爭品牌,能讓咖啡事業用不同的策略跟風貌進入市場競爭

話說回來,水餃可以搭配咖啡嗎?記得 30 年前,水餃搭配豆漿在當時也是一件不尋常的事,但自從連鎖水餃業者開始銷售豆漿後,現在豆漿搭配餃子也成為了一件理所當然的事。

看先進各國的案例,未來台灣企業透過併購擴大企業版圖的手段應該也會越來越頻繁,期待在不同文化的結合之後,能對台灣消費流通產業帶來另一番新契機。

(本文由「商社男的外食迷宮」授權刊登)

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