新型冠狀病毒（COVID-19，俗稱武漢肺炎）疫情讓不少餐飲業者的收益都大幅衰退，看日本最近公開的餐飲業 2020 年 4～6 月的業績，用這 3 個月跟去年相比，不少日本餐飲界的優等生都陷入經營低潮。
列出幾家台灣也有店鋪的品牌：3 個月間，加州風洋食館母公司 SKYLARK 控股，從去年獲利 26 億日幣變成虧損 191 億；丸龜製麵母公司 TORIDOLL 控股，從獲利 9 億日幣變為虧損 21 億日幣；連鎖平價丼飯 Sukiya 的母公司善商控股變成虧損 63 億日幣；火紅的壽司郎也變成虧損 8 億日幣。
疫情除了影響獲利外，公司要能平穩的經營下去也會比以前辛苦。據日本財務省 2018 年做的法人企業統計調査，資本額在日幣 5,000 萬日幣以下的中小企業，手邊的現金大約只能支撐 2.7 個月的固定費用，所以在獲利衰退下就能想象，這時候的中小型企業，多需要外部的金源來支撐營運。
從日本 Tully's Coffee 看八方雲集收購丹堤咖啡股權
在日本街頭時常看到的塔利咖啡 Tully's Coffee，也經歷過類似上述的情況，Tully's Coffee 在 2006 年雖然營業額規模有到不小的 120 億日幣，但營業虧損達到 34 億日幣。
在需要金源的狀況下，同年 Tully's Coffee 股票的一部份就透過 M&A（Mergers and acquisitions，合併與收購，以下簡稱併購）出售給日本飲料製造公司伊藤園，有了富爸爸的全力支援，Tully's Coffee 營業額現在已經翻倍到 328 億日幣，店鋪數也成為日本連鎖咖啡店第 4 大規模的 700 家。
看到 Tully's Coffee 的演進史，就會聯想到最近丹堤咖啡被八方雲集收購 69% 股權的新聞。收購其實不是一件簡單的事，有像 Tully's Coffee 成功的案例，但也有不少收購後又脫手的例子（其實壽司郎就換了不少次住宿家庭）。所以在收購成交前，收購者一定都要有很清楚的收購動機，之後的營運才能一帆風順。
套用日本外食餐飲產業在執行併購時的一些案例，可以猜測丹堤咖啡案件的收購動機可能有下列 4 項：
1. 以最符合「預算計劃」的方式進入新產業
大部分的人都可以想到的是，收購節省了不少開發的時間，因為在收購後就可以瞬間獲得新產業的規模跟技術，目前丹堤咖啡已超過 60 家店，如果八方雲集要自己從零開始做，可能需要不少年才能到達這個規模。
但其實比節省時間更有利的，是可以用最符合預算計劃的方式進入新產業。今天因為是用已經有 60 家店的丹堤咖啡來看這件事，所以大家會用 60 家店的價值來思考，但或許有更多咖啡品牌花了超過 60 家的金額（店鋪開開關關的合計），結果最後還是無法到這個規模，甚或已經消失在市場。
即使今天只提供 1 億的預算，去執行規模 0 到開到 60 家的專案，因無法預測未來的環境變化，應也無法保證 1 億的預算是否不會追加，或絕對不會失敗。（過去的眾多案件裡，投資金額的追加屢屢可見）但在這案例中，你可確切的知道，花多少錢即可保證得到 60 家的經濟規模，迴避不少開發風險，又可符合計劃的預算，是一個很精準的入場模式。
2. 從業人員的「意識活化」
人一向是消費零售業最難的部分，特別是意識活化、意識改革。組織內的新創活動，最容易遇到習慣既有邏輯的內部阻力，阻力多，不少新創在妥協下，就很難走出原本應有的模樣。
用這個案例來看，連鎖水餃品牌最主要提供的功能是填飽肚子，所以顧客不會把八方雲集當星巴克久待，而咖啡店最主要的功能應該是提供舒適的空間（如果只是要一杯快速可得的咖啡，顧客應該去超商就好了）。但如果叫一位習慣速食水餃店邏輯的人，去負責開發咖啡店，除了不能用填飽肚子的思維做事外，組織内他還可能要面對上百位跟自己邏輯不同的同仁。
能想像當你一個人要朝東，但有 30 個人跟你說往北比較好的時候，組織一定很難靈活起來。而且因為沒往東走過，這條路一定本來就不熟悉，一跌倒，就會有不少勸退聲叫你往北，要堅持就更難。但如果朝東的人數有一定規模，即使跌倒，還是會有同想法的人跟你一起走下去，方向比較不會搖擺，也有機會去影響其他擁有不同想法的員工。
八方雲集購過併購有 60 家規模的丹堤咖啡，就能有這個人數規模上的效果，可以瞬間增加有不同邏輯、想法的員工數，活化跟改變既有人員的意識會比較容易成功。
3. 獲得「優良店面」的合約
丹堤咖啡的 60 間店，在台灣餐飲產業其實已經規模不小，這規模就能讓消費者對品牌很熟悉，而且咖啡跟其他餐飲業比起來，衝動型購買動機的顧客是比較多的，路過的顧客有可能因為天氣熱，或是想坐坐休息，就進去咖啡店消費。也因為這個特性，大部分的咖啡店都開在人潮多的地點，才能最大化衝動型購買的顧客數。
丹堤咖啡就有不少店面屬於這一類的黃金地點，只要是黃金地點，應該做什麼生意都不會太差。但這類的黃金地點，幾乎都是可遇而不可求。因為大部分店面的合約期間都是 3～5 年，要是你看上眼的店面才剛換約，即使你能付到那個租金水準，你還是要等個幾年，一直到合約結束，才會有再跟房東交涉的機會。
但如果是用出資的方式，去買下有店鋪數規模的既有品牌，既有品牌那些店的租約就等於馬上入手，雖然入手後仍是既有品牌在使用，但可確保下次合約更新時，能檢討是否有轉換成其他自有品牌的機會。
另外，有些丹堤咖啡店的面積其實都不小，能研究是否可從大型店中，撥出幾坪給只需要小面積的八方雲集做外帶專門店，除了租金能分攤、變少外，水餃店應該能吸引每日穩定的消費人潮，而丹堤咖啡也能從這些人潮中轉換部分來客，來提升自己的業績，可說對雙方都有利。
4. 既有通路的「產品共用」
八方雲集近 1,000 家規模的通路，其實是扶持新品牌的最佳工具。新品牌因為店鋪數量不多，很難享受規模化之後的成本優勢、物流配送上的效率化，但如果能透過集團的通路優勢，馬上就能提升新品牌的競爭力。
丹堤咖啡如果要跟賣水餃、鍋貼，就會有新煎台及排煙設備等投資費用的發生，雖然不知道八方雲集未來會不會想銷售咖啡，但水餃店賣咖啡相對容易，只要活用原有的冷藏冰箱，就可以跟豆漿用一樣的模式銷售咖啡，現在咖啡只能用 60 家的規模做原料採購，如果未來八方雲集的全通路都銷售咖啡，一下就能用近千家店的規模，來佈局咖啡餐飲的投資，咖啡量就有機會超越其他競爭品牌，能讓咖啡事業用不同的策略跟風貌進入市場競爭。
話說回來，水餃可以搭配咖啡嗎？記得 30 年前，水餃搭配豆漿在當時也是一件不尋常的事，但自從連鎖水餃業者開始銷售豆漿後，現在豆漿搭配餃子也成為了一件理所當然的事。
看先進各國的案例，未來台灣企業透過併購擴大企業版圖的手段應該也會越來越頻繁，期待在不同文化的結合之後，能對台灣消費流通產業帶來另一番新契機。
（本文由「商社男的外食迷宮」授權刊登）
