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讓台積電總裁魏哲家當頭棒喝的書,裡面到底寫了什麼?

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重點摘要
  • 台積電股價春風得意、雙首長皆獲工研院士殊榮,魏哲家為何倍感惶恐?
  • 根據《為什麼A+巨人也會倒下》一書,分析產業巨頭走向衰敗的5個徵兆。

工研院昨(27)日公布第九屆新科院士,台積電「雙首長」總裁魏哲家、董事長劉德音雙雙入選。魏哲家在院士授證典禮上表示,獲選工研院士讓他心理既高興又倍感惶恐,他說到最近讀到吉姆.柯林斯(Jim Collins)的書《為什麼A+巨人也會倒下》(How the Mighty Fall),裡面分析了產業巨頭走向衰敗的5個徵兆,對他來說有如當頭棒喝。

「一個公司為什麼會失敗,是因為忘了我是誰!」魏哲家說,台積電這幾個月來的股價大漲,若比照台積電創辦人張忠謀曾說的:「股價是一位上市公司的CEO最重要的成績單之一。」應該可以很高興,但是一位退休同事送他這本《為什麼A+巨人也會倒下》點醒他,企業走向衰敗,第一步是CEO忘形得意,第二步就是生意好得不得了,瘋狂擴張買土地,像台積電最近買的土地也不少;第三步,沒有注意風險管理;第四步就是找顧問麥肯錫公司(McKinsey & Company);第五步就是坐著等死。 他強調,台積電今天的成就,其實是團隊合作的成果。

《為什麼A+巨人也會倒下》寫了什麼?為什麼讓魏哲家倍感惶恐?

柯林斯從《基業長青》和《A到A+》所累積的60大企業資料中,挑出11家曾在發展的某階段中躍居A+級公司,但卻先盛後衰的案例。這項研究使用比較分析法,比較兩組原本發展曲線相近、後來發展卻分道揚鑣的公司,從中找出公司衰敗的原因。

柯林斯發現,組織衰敗就像人體生病一樣,是分階段的──愈早期的階段愈不容易察覺,但愈容易治癒;愈晚期的症狀愈明顯,但愈難醫治。研究最重要的目的,就是找出企業在各階段所顯現的罹病徵兆,以實踐「預防勝於治療」。

柯林斯把企業走向衰敗的歷史分5階段:第一階段:成功之後傲慢自負;第二階段:成功之後不知節制,不斷追求更多、更快、更大;第三階段,成功之後忽視風險,不顧負面數據;第四階段,面對危險病急亂投醫;第五階段,放棄掙扎,變得無足輕重或走向敗亡。

第一階段:成功之後的傲慢自負

特徵一:傲慢自大,忽略最初成功的飛輪

傲慢自負,是一切問題的根源。 《從A到A+》提到,當企業持續努力地推動「飛輪」(flywheel),使它開始迅速轉動,組織就會愈來愈上軌道;接著,企業會試圖推動第二個、第三個飛輪,以追求更大的成功。 問題來了:當企業把資源轉移到新的飛輪時,通常會忽略維繫生存命脈的舊飛輪;一旦發覺扶植新事業耗費比預期更多的時間、不得不重新專注本業時,企業往往才發覺,原本的飛輪早已失去了動能。

特徵二:強調「做什麼」,而不是「為什麼」

卓越領導者可分為兩種:一種把成功歸諸於「自己的運氣」,所以會不斷設法加強自己的實力,以免有天好運用光。另一種把成功歸諸於「自己的優秀」,因此就把先前的成功經驗當成功方程式,萬一假設錯了,企業則必倒無疑。

所以,卓越領導者不停止學習,會不斷思考「為什麼」──因為他們明白,當初的成功因素,可能會在企業規模變大、或跨入新領域時失效。

沃爾瑪(Wal-Mart)創辦人山姆‧華頓(Sam Walton)就是這樣一位虛心學習的領導者。當沃爾瑪的營收突破千億後,華頓便感到憂心不已,他擔心公司會變得志得意滿,因此急著想找出一種方法,把他謙虛好學精神注入組織文化。

最後,他決定把執行長的棒子,交給跟他一樣謙虛低調的葛拉思(David Glass);這位沒什麼人聽過名字的新執行長同樣相信,「沃爾瑪不是為了彰顯領導人的偉大而存在,而是為了顧客而存在。」

第二階段:不知節制,不斷追求更多、更快、更大

特徵一:缺乏紀律的突發式大躍進,誤以為「大」就代表「偉大」

從2008年的金融風暴中,最重要的一課是:「拒絕改變」可能會使企業停滯不前;但「過度擴張」,則會使企業迅速自我毀滅。

歷史上並不乏這樣的教訓。廚房用品柏樂美(Rubbermaid)曾經立志,要「一年365天、天天至少推出一個新產品,而且每隔12到18個月,就要跨入新的產品類別。」結果,原物料在一年半內上漲一倍,加上不切實際的創新目標,使公司連成本控管、交貨期限等基本功都出問題。兵敗如山倒的柏樂美,在4年內迅速走過衰敗五階段,並於1998年將公司賣掉。

柯林斯觀察,許多企業創辦人都是基於崇高的理想而創業,並相信「成長」只是追求理想後的附帶成果。但他們的後代子孫,卻往往迫於資本市場要求高速成長的壓力,而放任短期目標破壞長期價值──而導致這件事發生的原因,就是缺乏紀律。

特徵二:在關鍵位置上,擺對人的比例日益下降

一家在成長上缺乏紀律的公司,會打破「普克定律」(Packard's Law)。普克定律是指:公司營業額成長的速度,不能超過他們網羅足夠適任人才的速度。但成長過快的公司,會因為來不及找到適任的人才,而開始把員工擺錯位置;為了彌補他們的不足,公司會設計許多官僚程序,結果反而因此趕跑了對的人才……惡性循環之下,安於平庸的官僚文化,於是逐漸取代了遵守紀律的卓越文化。

在眾多擺錯位置的人事問題中,最嚴重的,便是挑錯接班人。柯林斯認為,沒有人能隻手創立卓越企業,但不適任的接班人卻能一手毀掉一家公司。當權力重新分配之後,如果發生「大權在握的接班人不了解必須做哪些事情,才能永保卓越、基業長青;或即使知道,卻缺乏貫徹的意志力」的現象,企業就將走上第三階段的衰敗。

第三階段:輕忽風險,罔顧危險

特徵一:根據混沌不清的資訊,貿然承擔巨大風險

做決策時,經理人通常都得面對混沌不明的情勢,同時處理互相矛盾的資訊。柯林斯認為,最大的危險不在於忽視明確的事證,而是當模稜兩可的情勢朝著對你不利的方向發展時,你將訊息解讀錯誤。

1986年挑戰者號太空梭爆炸。前一晚,美國太空總署與火箭工程師反覆討論,在低溫發射火箭,是否可能造成某個零件失靈。由於數據不明確,加上討論失焦,從原本「你能不能證明發射太空梭很安全」,轉變成「你能不能證明發射太空梭不安全」,最後釀成悲劇。

戈爾公司(W.L.Gore & associates)創辦人戈爾(Bill Gore),曾提出一個重要的決策風險概念──吃水線原則。假設你在一條船上,只要做錯決策,船身就會撞破一個洞。如果洞的位置在吃水線以上,你可以學到教訓,把洞補起來後繼續航行;但如果洞在吃水線以下,海水就會不斷湧入,船也會無法挽回地下沉。而卓越企業和平庸企業的差別便在於,卓越企業會避免押寶在「可能在吃水線以下的部位鑿出大洞」的賭注上。

特徵二:將衰敗原因,歸咎於外在因素

在企業開始走下坡時,毛利率、流動比、負債及股東權益等數字,都會開始惡化。但對於這些顯而易見的跡象,衰敗的企業不是全盤否認,便是怪罪他人。

家電品牌增你智(Zenith)在1970年代發生問題時,執行長便將怪罪的手指指向他人:誰知道會有通貨膨脹?甚至還發生罷工?都是日本人的不公平競爭侵蝕了獲利!

另一種否認問題的典型行為,便是不斷重組公司,安慰自己正在從事有生產力的行為。比如說,在眼看市場不斷被寶僑(P&G)蠶食鯨吞,無力反擊的紙業公司史脫谷(Scott Paper),竟在4年內組織重整了3次。「有一點像聽到自己罹患嚴重的心臟病或癌症之後,你的反應是重新布置客廳一樣,」柯林斯形容,這種荒謬的行為會使領導人不願為失敗負起責任,也使員工把心思花在內部鬥爭,而非因應外界變化,最後終於落入第四階段。

第四、五階段:從病急亂投醫,走向敗亡

特徵一:不停更換特效藥

當你發現一家公司,開始大膽押寶在尚未證實的科技、寄望於未經測試的策略、仰賴一炮而紅的暢銷產品、尋找「救世主」擔任執行長……那就代表,它不想腳踏實地、重新建立公司長期動能,只想尋求快速解決公司的特效藥。

比方說,1999年,惠普(HP)董事會請來菲奧莉娜(Carly Fiorina)擔任CEO,上任兩天內,明星魅力十足的她,就上遍各大財經媒體,宣示她的「願景」。幾年後,眼看惠普業績沒有起色,董事會又決定擲下240億美元鉅資,購併康柏電腦(Compaq Computer)。

但IBM在1993年引進的空降執行長葛斯納(Lou Gerstner),作風卻完全不同。為了使卓越的公司回歸原本的卓越做法,他的首要之務不是描繪美麗願景、或在媒體上高談闊論,而是處理最根本的管理問題:確定重要位置都擺對人、讓公司重新獲利、增加現金流量,並重新把顧客擺回最重要的位置。

由於兩人關注焦點不同,成果也截然不同:葛斯納卸任時,IBM銷售報酬率穩定成長至9%;但在菲奧莉娜任內,惠普銷售報酬率一度因組織重整與大舉收購,跌成負數。

特徵二:恐慌之下倉促反應

一位曾參與越戰的企業家告訴柯林斯,他在軍旅生涯中學到、最能應用到企業經營的教訓,就是「當你手下只有幾個人、而周圍都是敵人的時候,最好的辦法就是:『你負責這邊到這邊、你負責那邊到那邊,一次只發射一顆子彈,不要用自動步槍掃射。』」

曾是辦公室印刷設備龍頭的地址印刷機公司,在發現全錄推出具有威脅性的新產品後,在三年內推出23種新產品,結果有16種失敗。新任執行長一心想追求新科技,卻忘了鞏固核心市場,導致公司虧掉了一半的淨值。之後,12年內搬了兩次企業總部、換了4任執行長,規模從3萬名員工,縮到只剩寥寥數百人;最後終於墜入第五階段,變成無足輕重的小公司。

回歸卓越企業思維,從谷底翻身

然而,有些企業一路直落谷底,永無翻身之日;有些企業卻能逆轉頹勢、重攀高峰。差別究竟在哪裡?「如果要扭轉頹勢,最重要的是回歸健全的管理措施和嚴謹的策略思考,」柯林斯強調,在混亂中,經營者應該重新回到經典管理書,如彼得‧杜拉克(Peter Drucker)的書中找尋答案;再靠著熱情與紀律,堅持執行下去。

(本文摘自《為什麼A+巨人也會倒下》 ,遠流出版)

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