讓台積電總裁魏哲家當頭棒喝的書，裡面到底寫了什麼？

工研院昨（27）日公布第九屆新科院士，台積電「雙首長」總裁魏哲家、董事長劉德音雙雙入選。魏哲家在院士授證典禮上表示，獲選工研院士讓他心理既高興又倍感惶恐，他說到最近讀到吉姆．柯林斯（Jim Collins）的書《為什麼A+巨人也會倒下》（How the Mighty Fall），裡面分析了產業巨頭走向衰敗的5個徵兆，對他來說有如當頭棒喝。

「一個公司為什麼會失敗，是因為忘了我是誰！」魏哲家說，台積電這幾個月來的股價大漲，若比照台積電創辦人張忠謀曾說的：「股價是一位上市公司的CEO最重要的成績單之一。」應該可以很高興，但是一位退休同事送他這本《為什麼A+巨人也會倒下》點醒他，企業走向衰敗，第一步是CEO忘形得意，第二步就是生意好得不得了，瘋狂擴張買土地，像台積電最近買的土地也不少；第三步，沒有注意風險管理；第四步就是找顧問麥肯錫公司（McKinsey & Company）；第五步就是坐著等死。 他強調，台積電今天的成就，其實是團隊合作的成果。

《為什麼A+巨人也會倒下》寫了什麼？為什麼讓魏哲家倍感惶恐？

柯林斯從《基業長青》和《A到A+》所累積的60大企業資料中，挑出11家曾在發展的某階段中躍居A+級公司，但卻先盛後衰的案例。這項研究使用比較分析法，比較兩組原本發展曲線相近、後來發展卻分道揚鑣的公司，從中找出公司衰敗的原因。

柯林斯發現，組織衰敗就像人體生病一樣，是分階段的──愈早期的階段愈不容易察覺，但愈容易治癒；愈晚期的症狀愈明顯，但愈難醫治。研究最重要的目的，就是找出企業在各階段所顯現的罹病徵兆，以實踐「預防勝於治療」。

柯林斯把企業走向衰敗的歷史分5階段：第一階段：成功之後傲慢自負；第二階段：成功之後不知節制，不斷追求更多、更快、更大；第三階段，成功之後忽視風險，不顧負面數據；第四階段，面對危險病急亂投醫；第五階段，放棄掙扎，變得無足輕重或走向敗亡。

第一階段：成功之後的傲慢自負

特徵一：傲慢自大，忽略最初成功的飛輪

傲慢自負，是一切問題的根源。 《從A到A+》提到，當企業持續努力地推動「飛輪」（flywheel），使它開始迅速轉動，組織就會愈來愈上軌道；接著，企業會試圖推動第二個、第三個飛輪，以追求更大的成功。 問題來了：當企業把資源轉移到新的飛輪時，通常會忽略維繫生存命脈的舊飛輪；一旦發覺扶植新事業耗費比預期更多的時間、不得不重新專注本業時，企業往往才發覺，原本的飛輪早已失去了動能。

特徵二：強調「做什麼」，而不是「為什麼」

卓越領導者可分為兩種：一種把成功歸諸於「自己的運氣」，所以會不斷設法加強自己的實力，以免有天好運用光。另一種把成功歸諸於「自己的優秀」，因此就把先前的成功經驗當成功方程式，萬一假設錯了，企業則必倒無疑。

所以，卓越領導者不停止學習，會不斷思考「為什麼」──因為他們明白，當初的成功因素，可能會在企業規模變大、或跨入新領域時失效。

沃爾瑪（Wal-Mart）創辦人山姆‧華頓（Sam Walton）就是這樣一位虛心學習的領導者。當沃爾瑪的營收突破千億後，華頓便感到憂心不已，他擔心公司會變得志得意滿，因此急著想找出一種方法，把他謙虛好學精神注入組織文化。

最後，他決定把執行長的棒子，交給跟他一樣謙虛低調的葛拉思（David Glass）；這位沒什麼人聽過名字的新執行長同樣相信，「沃爾瑪不是為了彰顯領導人的偉大而存在，而是為了顧客而存在。」

第二階段：不知節制，不斷追求更多、更快、更大

特徵一：缺乏紀律的突發式大躍進，誤以為「大」就代表「偉大」

從2008年的金融風暴中，最重要的一課是：「拒絕改變」可能會使企業停滯不前；但「過度擴張」，則會使企業迅速自我毀滅。

歷史上並不乏這樣的教訓。廚房用品柏樂美（Rubbermaid）曾經立志，要「一年365天、天天至少推出一個新產品，而且每隔12到18個月，就要跨入新的產品類別。」結果，原物料在一年半內上漲一倍，加上不切實際的創新目標，使公司連成本控管、交貨期限等基本功都出問題。兵敗如山倒的柏樂美，在4年內迅速走過衰敗五階段，並於1998年將公司賣掉。

柯林斯觀察，許多企業創辦人都是基於崇高的理想而創業，並相信「成長」只是追求理想後的附帶成果。但他們的後代子孫，卻往往迫於資本市場要求高速成長的壓力，而放任短期目標破壞長期價值──而導致這件事發生的原因，就是缺乏紀律。

特徵二：在關鍵位置上，擺對人的比例日益下降

一家在成長上缺乏紀律的公司，會打破「普克定律」（Packard's Law）。普克定律是指：公司營業額成長的速度，不能超過他們網羅足夠適任人才的速度。但成長過快的公司，會因為來不及找到適任的人才，而開始把員工擺錯位置；為了彌補他們的不足，公司會設計許多官僚程序，結果反而因此趕跑了對的人才……惡性循環之下，安於平庸的官僚文化，於是逐漸取代了遵守紀律的卓越文化。

在眾多擺錯位置的人事問題中，最嚴重的，便是挑錯接班人。柯林斯認為，沒有人能隻手創立卓越企業，但不適任的接班人卻能一手毀掉一家公司。當權力重新分配之後，如果發生「大權在握的接班人不了解必須做哪些事情，才能永保卓越、基業長青；或即使知道，卻缺乏貫徹的意志力」的現象，企業就將走上第三階段的衰敗。

第三階段：輕忽風險，罔顧危險

特徵一：根據混沌不清的資訊，貿然承擔巨大風險

做決策時，經理人通常都得面對混沌不明的情勢，同時處理互相矛盾的資訊。柯林斯認為，最大的危險不在於忽視明確的事證，而是當模稜兩可的情勢朝著對你不利的方向發展時，你將訊息解讀錯誤。

1986年挑戰者號太空梭爆炸。前一晚，美國太空總署與火箭工程師反覆討論，在低溫發射火箭，是否可能造成某個零件失靈。由於數據不明確，加上討論失焦，從原本「你能不能證明發射太空梭很安全」，轉變成「你能不能證明發射太空梭不安全」，最後釀成悲劇。

戈爾公司（W.L.Gore & associates）創辦人戈爾（Bill Gore），曾提出一個重要的決策風險概念──吃水線原則。假設你在一條船上，只要做錯決策，船身就會撞破一個洞。如果洞的位置在吃水線以上，你可以學到教訓，把洞補起來後繼續航行；但如果洞在吃水線以下，海水就會不斷湧入，船也會無法挽回地下沉。而卓越企業和平庸企業的差別便在於，卓越企業會避免押寶在「可能在吃水線以下的部位鑿出大洞」的賭注上。

特徵二：將衰敗原因，歸咎於外在因素

在企業開始走下坡時，毛利率、流動比、負債及股東權益等數字，都會開始惡化。但對於這些顯而易見的跡象，衰敗的企業不是全盤否認，便是怪罪他人。

家電品牌增你智（Zenith）在1970年代發生問題時，執行長便將怪罪的手指指向他人：誰知道會有通貨膨脹？甚至還發生罷工？都是日本人的不公平競爭侵蝕了獲利！

另一種否認問題的典型行為，便是不斷重組公司，安慰自己正在從事有生產力的行為。比如說，在眼看市場不斷被寶僑（P&G）蠶食鯨吞，無力反擊的紙業公司史脫谷（Scott Paper），竟在4年內組織重整了3次。「有一點像聽到自己罹患嚴重的心臟病或癌症之後，你的反應是重新布置客廳一樣，」柯林斯形容，這種荒謬的行為會使領導人不願為失敗負起責任，也使員工把心思花在內部鬥爭，而非因應外界變化，最後終於落入第四階段。

第四、五階段：從病急亂投醫，走向敗亡

特徵一：不停更換特效藥

當你發現一家公司，開始大膽押寶在尚未證實的科技、寄望於未經測試的策略、仰賴一炮而紅的暢銷產品、尋找「救世主」擔任執行長……那就代表，它不想腳踏實地、重新建立公司長期動能，只想尋求快速解決公司的特效藥。

比方說，1999年，惠普（HP）董事會請來菲奧莉娜（Carly Fiorina）擔任CEO，上任兩天內，明星魅力十足的她，就上遍各大財經媒體，宣示她的「願景」。幾年後，眼看惠普業績沒有起色，董事會又決定擲下240億美元鉅資，購併康柏電腦（Compaq Computer）。

但IBM在1993年引進的空降執行長葛斯納（Lou Gerstner），作風卻完全不同。為了使卓越的公司回歸原本的卓越做法，他的首要之務不是描繪美麗願景、或在媒體上高談闊論，而是處理最根本的管理問題：確定重要位置都擺對人、讓公司重新獲利、增加現金流量，並重新把顧客擺回最重要的位置。

由於兩人關注焦點不同，成果也截然不同：葛斯納卸任時，IBM銷售報酬率穩定成長至9%；但在菲奧莉娜任內，惠普銷售報酬率一度因組織重整與大舉收購，跌成負數。

特徵二：恐慌之下倉促反應

一位曾參與越戰的企業家告訴柯林斯，他在軍旅生涯中學到、最能應用到企業經營的教訓，就是「當你手下只有幾個人、而周圍都是敵人的時候，最好的辦法就是：『你負責這邊到這邊、你負責那邊到那邊，一次只發射一顆子彈，不要用自動步槍掃射。』」

曾是辦公室印刷設備龍頭的地址印刷機公司，在發現全錄推出具有威脅性的新產品後，在三年內推出23種新產品，結果有16種失敗。新任執行長一心想追求新科技，卻忘了鞏固核心市場，導致公司虧掉了一半的淨值。之後，12年內搬了兩次企業總部、換了4任執行長，規模從3萬名員工，縮到只剩寥寥數百人；最後終於墜入第五階段，變成無足輕重的小公司。

回歸卓越企業思維，從谷底翻身

然而，有些企業一路直落谷底，永無翻身之日；有些企業卻能逆轉頹勢、重攀高峰。差別究竟在哪裡？「如果要扭轉頹勢，最重要的是回歸健全的管理措施和嚴謹的策略思考，」柯林斯強調，在混亂中，經營者應該重新回到經典管理書，如彼得‧杜拉克（Peter Drucker）的書中找尋答案；再靠著熱情與紀律，堅持執行下去。

（本文摘自《為什麼A+巨人也會倒下》 ，遠流出版）