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Dunkin' Donuts 母公司要賣了!關 800 間店、營收下滑,為何還有 2500 億的身價?

2020-10-29 編譯‧整理 吳美欣
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知名連鎖甜甜圈咖啡店 Dunkin' Donuts(現稱Dunkin')、31 冰淇淋(Baskin Robbins)的母公司 Dunkin' 集團(Dunkin' Brands Group),26 日證實正與私募股權投資公司 Inspire Brands 進行收購協商。消息一出,Dunkin' 隔日股價飆漲至每股 104.87 美元(約新台幣 3000 元),創下歷史新高。

Dunkin' 集團在全球擁有超過 2 萬 1000 個據點,去年收入為 14 億美元(約新台幣 400 億元),利潤超過 2.4 億美元(約新台幣 68.65 億元)。這家甜點與咖啡巨頭曾是私人公司,2011 年上市,現在可能再次私有化;但 Dunkin' 集團首席公關凱倫.蘿斯科夫(Karen Raskopf)表示,目前不能保證交易案會成形。

卡內基美隆大學(Carnegie Mellon University)財務學教授荻莎.古塔(Deeksha Gupta)表示,「私有化對試圖重新定位、或改變商業模式的公司有所幫助。」古塔解釋,雖然疫情發生至今 Dunkin' 營業額有回升,但仍不如疫情之前的表現,被收購對 Dunkin' 而言,也許是合理的決策,「因為這使得公司免於受股東審查,有時間做出需要數年的重大變革。」

儘管營收下滑、被迫關店,但 Dunkin' 集團今年股價逆勢成長 38%,吸引其他企業注意、有意併購。《紐約時報》分析,投資者留意到 Dunkin' 集團在疫情期間展現出穩健的財務體質,以及多元的商業策略。

Dunkin'第二季關 800 間店,同店銷售額跌幅較星巴克小

《CNBC》指出,新冠肺炎疫情打亂民眾的餐飲消費習慣,咖啡業者備受衝擊,Dunkin' 第二季關閉全美 800 間、相當於 8% 的分店。但它迅速推出得來速、外帶、外送、路邊取貨的服務,與 TikTok 網紅查莉.迪艾美利歐(Charli D’Amelio)聯名合作,帶動銷售回升,同店銷售額下降 18.7%;相較之下,競爭對手星巴克在美國銷售額跌幅達 40%。

與 TikTok 網紅聯名,開發新品、提升社群互動

Dunkin' 發現,疫情期間人們傾向購買「在家做不出來」的飲品,願意花更多錢購買新口味,促使 Dunkin' 在美國推出植物燕麥奶以及特製咖啡。此外,Dunkin' 與 TikTok 上追隨者達 9500 萬人的網紅查莉.迪艾美利歐合作,研發新款「聯名飲料」–查莉飲品(The Charli),還交給查莉經營 Dunkin' 社群一個月,增加社群與粉絲的互動。

迪艾美利歐本就是 Dunkin' 的忠實粉絲,在自己的社群媒體多次拿著 Dunkin'飲料入鏡,粉絲還因此稱她為「Dunkin'女王」(Dunkin' Donuts Queen)。

爆紅商品帶動 App 下載量,打造完整的製程到銷售體系

聯名飲品推出頭 5 天,就賣出數十萬杯聯名飲料,可供訂購下單的 Dunkin’App 下載量也連帶提升。查莉飲品推出當天,應用程式的下載量比過往 90 天平均下載量高出 57%。

麻薩諸塞大學洛厄爾分校(University of Massachusetts Lowell)行銷學教授斯賓塞.羅斯(Spencer Ross)分析,Dunkin' 已建立一套完善軟硬體設施,從中央廚房、物流網路、手機應用程式到線上支付,因此對 Inspire Brands 公司來說,若收購成功,直接使用 Dunkin' 的營運模式,相當具有吸引力。

Inspire Brands近年來大舉收購餐飲連鎖店,旗下品牌包括阿比集團(Arby's)、水牛城狂野雞翅(Buffalo Wild Wings)和吉米約翰(Jimmy Johns),在全球擁有約1萬4000個店面。目前欲以總金額 88 億美元(約新台幣 2500 億元)收購 Dunkin' 集團,相當於每股 106.5 美元(約新台幣 3047 元)。

資料來源 / CNBC(1)CNBC(2)The New York Times

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經理人

為什麼頂尖跨界人才願意紮根八年?從方淑芬Emily Fang 的職涯選擇,看台灣保樂力加的人才哲學

2026-06-01 經理人 X 保樂力加
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在高端消費市場,跨產業轉換跑道並非新鮮事,卻也非易事。考驗的不只是人才的適應力,更是一間企業是否具備足夠開放與共融的文化,讓不同背景的人才得以發揮所長。台灣保樂力加行銷總監方淑芬(Emily Fang)從美妝產業跨入烈酒產業,在保樂力加工作八年,對於向來流動快速的行銷產業而言,八年,已是一個值得追問的答案——她究竟在這裡找到了什麼?

跨界視野解鎖新格局

加拿大出生、往返台灣、加州、溫哥華、香港的跨文化成長背景,讓 Emily 在進入烈酒產業前,便建立起融合東西方品味的市場直覺。職涯前十五年,她在高端美妝產業歷練,從台灣出發、在香港經營亞太區域行銷,頻繁往返歐美及亞洲國家,也累積出對消費者體驗高度敏感的品牌操作實力。

2018年,一份來自保樂力加的邀請,讓她的職涯迎來一次重要轉彎。當時的 Emily,正考慮回台灣陪伴家人,也希望尋找新的挑戰;而保樂力加「共享歡樂(Convivialité)」的企業精神,以及強調人與人真摯連結的文化理念,也讓她產生共鳴,因而決定接下這張跨界戰帖。「美妝產業把人變美麗,烈酒產業則代表另一種精神層面的美。」Emily 認為,兩個看似迥異的產業,本質上都與「美好體驗」有關。

然而,現實沒有給她太多過渡時間。「我常開玩笑說,進這家公司的第一年,是我職涯最辛苦的一年!」當時保樂力加在產業中排名第五,品牌營造與經營模式需要大幅調整、內外部壓力都很大。不過,這也是 Emily 發揮跨界基因的時刻。她將美妝產業慣用的「消費者客製化體驗」思維帶進烈酒產業,不只聚焦品牌組合重點及調性,更深耕消費情境的營造,讓保樂力加旗下多個品牌提高了心佔率。

2020 年,台灣保樂力加的業績開始成功追上,一路拼到業界第二名。旗下皇家禮炮、格蘭利威、百齡罈、馬爹利、亞伯樂等品牌,也在台灣市場建立鮮明定位與忠實受眾,獲總部肯定。

多元共融就是組織資產

排名剛站穩,沒想到疫情接踵而來。當時實體活動全面受限,Emily 與團隊趕緊靈活應變,將原本線下的品飲體驗搬進消費者家中,內部也切換遠距辦公。對多數企業而言,這簡直是管理危機,但對台灣保樂力加而言,卻是組織文化的壓力測試。這段經歷,也讓 Emily 對公司有更深的感悟。

「所有工作都有辛苦與挑戰之處,身為主管,如何讓團隊在壓力中仍能開心地投入並享受成果,是最重要的。」她回憶美妝業時期一位對她影響深遠的 Mentor,在前輩的帶領下,開會嚴謹卻仍有笑聲,團隊彼此坦誠互信、高效合作。「而我對待團隊的方式,就是我過去主管引導我、同時也是我希望自己被對待的方式。」

Emily 說,保樂力加的文化,能讓她在職場上始終保持真實的自我,而當領導者帶頭展現這種真誠(Authenticity)的特質,便能培養出允許每個人「敢於做自己」的土壤。

這也是為什麼她身為保樂力加共融文化委員會的 Sponsor 之一,不斷思考如何將共融理念落地,過往幾年,她持續參與同志大遊行、推動 LGBTQ 友善職場、或以 MBTI 為主題設計團建工作坊等;唯有讓每個人都能自在展現獨特價值,組織才能凝聚。

共享歡樂的領導哲學

Convivialité,法語「共享歡樂」之意,也是保樂力加的核心精神。對 Emily 而言,這不只是企業品牌語言,更是一種她理解人與工作關係的方式。

「很多人以為我們賣的是酒,但其實我們更在乎的是,人與人之間如何創造連結、分享時光,最後留下美好的回憶。」她笑著說。從與消費者的互動,到團隊內部的合作,她始終相信「Make a new friend every day。」而這,也是她認為工作最有價值的地方。

近年,烈酒產業正面臨結構性的轉變,年輕世代消費行為改變,市場節奏也與過往不同。但對 Emily 而言,真正支撐團隊持續前進的,反而是保樂力加深植於文化中的企業家精神。

「我們一直鼓勵大家用企業家的角度思考,主動去嘗試新的可能。」Emily 說。「我們不想只是跟著市場走,而是希望能創造新的方向。當別人開始複製我們,某種程度上,也代表我們真的做對了。」

這樣的精神,也體現在保樂力加深耕台灣市場三十多年的每一步。從引進完整品牌組合、爭取台灣限定酒款,到長期投入永續與共融行動,保樂力加始終相信:「美好時光來自美好之處(Good Times from a Good Place)。」

Emily 說:「這八年,是我職涯中待過最久的工作。」在變動快速的行銷產業裡,機會從來不缺,真正難得的,是一個能讓人願意長久投入、持續成長的地方。對 Emily 而言,保樂力加不只是職涯中的一站,更是一個讓她能不斷突破框架、探索不同可能性的環境。

她的職涯歷程,不只是女性領導力的展現,也反映出保樂力加「以人為本」的文化——讓來自不同背景的人,都能找到自己的舞台與成長節奏。

保樂力加 x 經理人_2
台灣保樂力加行銷總監方淑芬(Emily Fang)
經理人

飲酒過量,有害健康。

[本文由經理人整合行銷部與保樂力加共同製作]

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