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7-11 招牌為何用橘、綠、紅色?從「色彩科學」學怎麼衝業績、提升簡報說服力

2020-11-27 日本色彩顧問 松本英惠
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如何選擇打動人心的主題色?在這個影像先行的時代,這恐怕是許多人每天都要面臨的課題。例如製作投影片報告時,應該有很多人會使用 PowerPoint 的模版吧?你知道模版的顏色比內容文字還要更能留下印象嗎?這又是什麼原理?

《打動人心的色彩科學》作者、色彩顧問松本英惠(Hanae Matsumoto)以科學角度切入,帶你了解生活中的各種用色策略,感受顏色的力量。

為什麼某些店家特別吸引人上門?

便利商店、超市、百貨公司、藥妝店……街上店家琳瑯滿目,客人必須先走進店面才會購物,那麼,店鋪要有什麼樣的外觀,才容易吸引人上門呢?

打動人心的色彩科學_1.jpg
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1960 年代起,人們開始對零售店家的外部與內部裝潢進行了各種調查研究,發現外部裝潢為「暖色系」的店家,容易讓客人產生想要進去逛逛的念頭。

舉例來說,7-ELEVEn 的店面常會以磚瓦裝飾外牆。近年來,為了節省裝潢費用與時間,愈來愈多店面改用磚瓦圖樣的貼膜裝飾。磚瓦的顏色在暖色系中屬於沉穩的顏色,可以營造出自然而古典的氣氛,不會特別顯眼,卻也不易被人忽視,可以讓店面保有適當的能見度。

店面入口上方有著由數字 7 與英文字母的 ELEVEn 排列而成的商標。7-ELEVEn 源自 1927 年,美國德州奧克利夫(Oak Cliff)的一家小型冰品零售店,商標的原型則是於 1946 年完成:

  • 橘色 代表:黎明的天空
  • 綠色 代表:沙漠中的綠洲
  • 紅色 代表:黃昏的天空

德州常是西部片的舞臺,有著遍布仙人掌的沙漠,綠洲的綠色是生命的象徵;紅色與橘色不是代表灼熱的太陽,而是代表在日出與日落這段極短時間內才能看到的天空顏色。

鮮豔的橘色與紅色很能吸引目光,很適合作為招牌的顏色。7-ELEVEn 外部裝潢的顏色,會吸引人在不知不覺中走入店內。另外,從 2017 年 3 月 1 日起,7-ELEVEn 的商標中所使用的「白、橘、白、綠、白、紅、白 7 色條紋」成為了日本第一個「色彩商標」。

1974 年 5 月,7-ELEVEn 在日本開了第一家店,並以加盟連鎖的方式在全日本陸續拓展店面,在 2018 年 9 月底時,日本國內的總店面數已超過 2 萬家。想必「廣為人知」,應是申請色彩商標的必要條件之一。

特定顏色、燈光,讓人想要再買一個、再喝一杯

暖色系的外部裝潢可以吸引客人進入店面,而適當的內部裝潢也有其功能。超市與購物中心等賣場常會使用「冷色系」的內裝,使前來的客人放鬆心情,拉長客人在店內的逗留時間,慢慢選擇商品,增加購物金額。

相反地,若想縮短客人逗留的時間,提高翻桌率的話,則會改用暖色系的內裝。舉例來說,速食店就會為了減少客人占用座位的時間,使用鮮豔的紅色與黃色。

提供酒類的酒吧會用顏色與燈光來影響客人的行動,使客人逗留的時間延長。酒吧裝潢常會使用「棕色系」顏色,這是一種神奇的顏色,雖然屬於暖色系,卻有著讓人放鬆心情的效果。

酒吧店內的燈光較暗,營造出了沉穩平靜的氣氛,唯有調酒師所在的吧臺燈光較亮,這使得坐在吧臺的客人感覺自己就像站在舞臺上一樣,成為了聚光燈的焦點,有種被當成重要賓客對待的感覺。於是客人可能會多點幾杯酒,卻又覺得似乎不太適合一直待在這裡,想匆匆走向櫃臺結帳,卻又帶著一絲留戀。客人之所以會再度光臨酒吧,或許也是因為受店內的顏色與燈光的影響。

同樣地,在高級精品店內,接待客人的地方也會比周圍還要亮,這樣可以讓客人備感尊榮。

在收銀臺前要注意!有些顏色會讓人「衝動購物」

在便利商店的收銀臺前等待時,眼光被收銀臺旁邊的「炸雞」吸引過去,最後在不知不覺中買了本來沒有打算要買的炸雞。你是否也有過這樣的經驗呢?

 

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即使是平時行動很理性的人,也會有不自覺突然放鬆、注意力渙散的瞬間。購物時,最容易掏出錢的時刻,就是決定「今天就買這個和這個吧」,並準備要付錢的時候。因此,店家會在收銀臺前面陳列各種促銷商品。

一項與收銀臺前商品有關的調查指出,便利商店的顧客最常買的是炸雞與熱狗等熱食炸物,超市的顧客最常買的則是口香糖與糖果。便利商店的熱食會使用暖色系燈光照明,並使用紅色與黃色的紙盒盛裝,使顧客的視線在無意中被吸引。口香糖和糖果則會用鮮豔的包裝盒吸引目光。口香糖與喉糖可以消除口臭,並讓使用者保持清醒,重視社交禮儀的消費者在收銀臺前看到這些商品時,當下可能就會購買。

將季節限定的零食陳列在收銀臺前,也有促銷的效果;吸菸者在收銀臺看到喜歡的牌子時,也會產生不得不買的想法。綜上所述,不同商品會因為不同原因讓消費者衝動購物,因此廠商在商品的配色與設計上需要多下點功夫。

在某些例子中,可以看到消費者會為了搭配顏色而順便購買其他商品。舉例來說,在西裝店購買 4 萬日圓的西裝之後,店員常會推薦買下一件能搭配這套西裝的 9000 日圓襯衫。購買高價產品後,看到較便宜的商品時,會覺得這價格沒什麼大不了的,因而買下額外的商品。

購買家具、汽車、住宅時也一樣,在買下 300 萬日圓、5000 萬日圓的高價物品後,看到 20 萬日圓、200 萬日圓的選配商品就比較容易手滑。

網路購物時,常可看到「購買這項商品的人, 也買了這些商品」、「再加 ○ 日圓,運費免費」等訊息。這也是利用了人們常會順便購買其他商品的行銷方式,又叫作緊張減除(tension reduction)效應。
 

為何要將橘子、秋葵,放入網袋內?

相較於同時對比,同樣是讓兩種不同顏色的物體相鄰,卻使其互相融合,出現看起來像是兩者之間的顏色,這種現象稱作同化現象。以我們身邊的東西為例,將橙色的橘子裝在紅色網袋內,兩種顏色便會產生同化現象,使橘子看起來像是「偏紅的」橙色,給人更新鮮、更成熟的感覺,因此,愈來愈多店家會將橘子裝在紅色網袋內販賣。將山葵與毛豆放在綠色網袋內販賣也是基於相同的目的,可以讓內容物看起來更為鮮綠。

同樣的現象也會發生在細條紋花樣的物品上。舉例來說,假設有兩件灰底白橫紋 T 恤,一件的白橫紋比較細,另一件的白橫紋比較粗,那麼,即使底色是同樣的灰色,細白橫紋的 T 恤看起來會比較白,這也屬於同化現象;相反的,粗橫紋 T 恤的灰色則會顯得相當清楚,這就不是同化現象,而是對比現象了。

綜上所述,橫紋是很簡單的花樣,然而細橫紋會產生同化現象,粗橫紋卻會產生對比現象。即使配色相同、條紋粗細不同時,就會有不同的視覺效果。

兩種顏色間的明度差也很重要。當兩種顏色的明度差很小時,容易產生同化現象。譬如橘子的橙色與網袋的紅色是相近色;具白色細條紋的灰底與白色也是相近色,看起來就像是混合後的顏色;相反的,當兩種顏色的明度差很大時,對比現象的效果也會比較大。

同時對比可以分成色相對比、明度對比、彩度對比三大類;同樣的,同化現象也可以分成這三種類別。而且,當顏色的對比現象與同化現象同時發生時,心理上對顏色的感覺可能會出現很不一樣的變化。
 

如何選擇打動人心的主題色?

製作投影片報告時,應該有很多人會使用 PowerPoint 的模版吧?模版通常會使用多種顏色,不過一個模版通常會有一個面積最大的顏色,也就是主題色。一般人會將看到的東西簡單化後再記下來,所以人們會對一份報告的主題顏色特別有印象。

PowerPoint 的模版大都以暗色為主題色。聽取報告或提案的人,常需依照報告內容做出某些決策,然而做決策時,多半會因為責任感而感到不安,暗色就具有緩和心中不安的效果。雖說是暗色,卻也不是指全黑。這些模版常會設計成漸層的深色,或者是布料花紋般的圖樣與質感。

黑色有讓人從壓力中解放、感到安心的效果;紺色(帶有紫色的深藍色)除了有減緩壓力的功能之外,還能使人放鬆;棕色可以溫暖身心,讓人們享受一段悠閒、安穩的時光;接近黑色的墨綠色就像是深邃森林般,有洗滌身心的效果;接近黑色的紫色則融合了藍色的寧靜與紅色的熱情,可讓人的心靈出現戲劇化的搖擺。

投影片模版用色第二多的色系是藍色和綠色。不管是男生還是女生都喜歡這種顏色,因為有著紓解壓力的效果。不過,男性通常會傾向於使用強烈的色彩、有俐落感的配色,希望給人帥氣的感覺;相對而言,女生則比較喜歡用柔和的色彩、有輕盈感的配色,希望給人療癒的印象。

暗色、藍色、綠色都有助於減緩聽取報告時的不安。相對的,有時候我們需要在報告中促進聽眾的腎上腺素,讓他們能夠迅速做出決策。這時就適合用紅色來作為這類報告的主題色。不管是男性還是女性,都會被俐落的紅色吸引,特別是稍微混有一些黑色的紅色最容易引起男性的共鳴。當你使用最讓人印象深刻的紅色作為報告的主題色時,請一定要充滿自信地進行報告,引導聽眾進入某種興奮的狀態。

第 4 種要推薦的顏色是黃色。黃色是明亮而快樂的顏色,和暗色與藍色剛好相反。由於黃色是非常顯眼的顏色,要是報告以黃色為主題色的話,便很難讓人忽略這份報告。這種顏色可以刺激語言中樞,可能可以讓人產生靈感不斷湧出的感覺。

製作報告時,可以試著由報告內容、報告對象來決定要選擇什麼樣的主題色。

(本文由《Shopping Design》Stanley Kuo 整理、摘錄;資料來源 / 《打動人心的色彩科學》,三民書局出版)

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經理人

一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

生機生技
連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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