經過幾輪面試，富蘭克林柯維（FranklinCovey）顧問公司合夥人潘蜜拉．富勒（Pamela Fuller）終於遇上一位「就是他了」的候選人，直到對方詢問產假福利。

「她懷孕了！」富勒的腦海響起警鐘，「我應該把職缺給另一個人嗎？」她向她當時的主管徵詢意見，主管說，我們團隊前一陣子不是才有人生小孩，她讓妳失望了嗎？當然沒有，因為那個人就是富勒自己。

懷孕會影響到職場表現是一種常見的看法，或稱為偏見（bias）。偏見指的是，「相比於一個群體，更喜歡或討厭另一個群體。」比方說，相比於其他的員工，更討厭懷孕的員工，即使沒有研究證明，懷孕會影響工作效率。

人的大腦構造，讓我們很容易產生偏見。大腦每一秒接受 1100 萬位元的資訊，但人只能處理其中的 40%。為了彌補兩者間的差距，大腦創造「捷徑」，也就是所謂的直覺，來判讀訊息。這種無意識的決策，就是偏見的來源。

3 種易引發偏見的情境：資訊過量、熟悉感、急迫性

想避免偏見影響決策，首先要能看出什麼是偏誤。然而，目前已知的偏誤超過 180 種，所以富勒寫了《無偏見領導》（暫譯，英文書名為：《The Leader's Guide to Unconscious Bias》），依照常見的工作情境，提供幾種偏誤陷阱：

1. 資訊過量

面對過量資訊，像是一次處理數百份履歷時，主管容易運用「直覺」和「經驗」篩選。

資訊超載時最容易出現的偏誤，一是確認偏差（Confirmation bias），指選擇性地回憶、蒐集有利細節，忽略不利或矛盾的資訊，來支持自己已有的想法或假設。比方說，資訊主管要採購新設備，但他認為 A 系統比 B 系統好，所以在試用時，他只會找 A 系統贏 B 系統的地方，卻忽略 B 系統的優勢。

其次是錨定效應（Anchoring effect），指先接受的資訊，會影響我們後來的決策。比方說，要在面試的短時間內判斷一個人很困難，所以我們常常相信對方給我們的第一印象。

2. 熟悉感

美國、非洲、印度、中國哪一個面積最大？你可能會糾結於中國和印度，因為他們人口多。然而，非洲面積其實比其他 3 者加總還大。人傾向放大熟悉事物的權重，不考慮陌生的選項。

類似的偏誤還包含群體內偏好（In-group favoritism），指我們偏愛跟我們擁有共同點的人事物，主管很難不對同校畢業的學弟妹產生好感；或是消極偏見（Negativity Bias），它會放大負面消息的權重。比方說，業務員過去一年都超達標，但上一個月卻沒成交，主管會認為，之前不過是運氣好。

3. 急迫性

當組織人手不足，需要立刻補人時，經理人可能接受同事推薦的人選，而不是循正式的招聘流程。換句話說，當你遇上「急件」時，放慢腳步就能減少「偏見」。

急迫性很容易引發歸因偏差（Attribution bias）和沉默成本偏誤（Sunk cost bias）。前者指我們根據別人的行為判斷他的想法，比方說，部屬做事很慢，就認為他是愛拖延的人，卻忽略自己資深，做同樣一件事當然比較快。

後者是人傾向繼續執行當前任務，而非換個方法做事，因為已經投入時間、金錢和精力。簡單來說，做到一半的企畫，即使發現更好的點子，大部分的人此時都會說來不及改了，然而真正的原因可能是，在前一個想法花了很多心力，「不為也，非不能也」。

時刻提醒自己，正與偏見共處

除了小心自己的偏見外，幫助部屬、同事、主管了解這些決策時的陷阱，並願意接受和改善，也是領導者的責任。

富勒曾想升遷一位年紀較大的部屬，但在跟人資主管討論時，對方卻說：我認為他不適合這個職位。富勒雖然知道人資主管在意的是年紀，卻問他，哪裡不適合呢？對方回，他可能無法滿足出差的要求。富勒說：這份工作 40% 時間需要出差，該人選過去一直都在標準之上。發問是點出偏見的好方法，如果對方是無心的，透過詢問，他就會發現自己的問題所在。

另一種常見的情形，是部屬的意見有偏頗，但直接糾正對方，很容易激發對方的防衛心，更聽不進你的解釋。所以，當部屬找上你時，最好的方式是先聽。

富勒指出，許多領導者認為，他們擅長傾聽，但實際上，他們只是擅長等待輪到他們回應。面對充滿偏見地傾訴，關鍵不是要對方冷靜，而是認同對方的情緒，告訴對方自己需要一點時間思考，讓時間沖淡情緒才是上策。

《無偏見領導》的作者群本身包含非裔、亞裔與不同性別，又提供 30 餘種面對偏見的方法。不過，富勒提醒，偏見總是比方法多，意識到自己只能和偏見共存，時刻提醒自己，才是唯一解答。

（本文整理、摘錄自《The Leader's Guide to Unconscious Bias: How To Reframe Bias, Cultivate Connection, and Create High-Performing Teams》，Simon & Schuster出版）