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鼎泰豐、山海樓為何都跟全家聯名?揭密全家鮮食開發三部曲,帶動年營收飆破 780 億

2021-01-04 採訪·撰文 劉燿瑜
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全家便利商店 2020 年前三季合併營收為 636 億元,較去年同期成長率 10%,相較於成長率 0.6% 的對手 7-11,全家獲利成長飛快,原因之一來自 2020 年增加逾一成的鮮食營收。全家鮮食部部長黃正田指出,鮮食是便利商店的第一道門面,從原物料選用、製程到包裝設計,都由超商品牌一手掌握,是同業之間創造差異的關鍵。

全家 2018 年底推出的自有鮮食品牌「媽媽煮藝」,看準小家庭和單身外食族,主打小份量家常菜,銷售業績逐年成長 1 至 2 成,2020 年推出的冷凍杯裝義大利麵、炒飯、配菜等,更帶動全家冷凍商品商機,成長達 5 成。

除了自有品牌奠定好基礎,黃正田指出,2020 年鮮食部在總體戰略上祭出 3 招,拉抬鮮食營收。

重點 1:拉長聯名檔期,一檔網羅不同消費族群

首先全家 2020 年在鮮食聯名上,不僅檔期拉長,一季中也會有一檔以上的聯名品牌。黃正田表示,鮮食聯名商品過去較多是話題性的單季快閃,但 2020 年一檔大的聯名新品,多會安排到兩季以上的期程。像年初首度合作推出限定年菜的米其林一星餐廳山海樓,其後又分別推出兩波聯名鮮食,而首度將品牌打進便利商店的台鐵便當,也是自第 2 季開始到第4季,連續推出3波聯名新品。

會有這樣的改變,黃正田解釋原因是看準各品牌背後能引入的不同客群,藉以發揮綜效,像是知名丼飯品牌燒丼和人氣拉麵品牌屯京拉麵等話題品牌,是為穩固便利商店既有的年輕族群,台鐵便當聯名則是增加學生和年長通勤族。

全家台鐵便當
全家與台鐵合作推出的鐵路便當。
全家FamilyMart 臉書

至於鼎泰豐和山海樓,能擴大客群,網羅平常不會進便利商店買鮮食的客群,黃正田指出,鼎泰豐全台不過 12 家,山海樓更只有台北市一家,其他縣市想嘗鮮的民眾,自然會慕名而來。

重點 2:給的比合作夥伴想的更多,攬到獨家聯名

據全家觀察統計 2020 年聯名鮮食表現來看,三大品牌之中最受歡迎的分別是「鼎泰豐香腸香辣醬黃金蛋炒飯」,該系列商品上市2個月即突破 100 萬份、「山海樓古早味炒炊粉」,上市一周平均每分鐘賣 3 個、最後則是「台鐵便當大口經典滷排飯糰」。黃正田分享,能獲得聯名品牌的首肯,關鍵在於「除了解決對方痛點,還要比對方多想一步。」

舉例來說,像台鐵想翻轉百年便當品牌的形象,全家除了為此開發一系列早餐品項,還從經典的早餐飯糰系列,不斷延伸,端出像長堡、肉蛋吐司等流行飲食,協助台鐵力拼品牌年輕化。同樣的,一開始 7-11 與全家都向鼎泰豐主動提案,但全家不只針對聯名鮮食,還為鼎泰豐設計出完整的通路改革方案。

全家鼎泰豐飯糰
全家不僅成為鼎泰豐的現下取貨據點,更一起合作開發新產品。
全家FamilyMart 臉書

黃正田指出,2020 年受疫情影響,原本以實體餐廳為主力的鼎泰豐本來就有加強自有電商通路的誘因,因此全家在提案聯名時,順勢將全台 3000 多家門市,提議作為鼎泰豐的線下店取貨據點。另外在聯名鮮食的時程安排上,全家也提出配套,在新品上市前,先在全家各個店舖的 LINE 群組試水溫,團購販售鼎泰豐原有的紅油抄手、水餃、牛肉麵等冷凍商品,在獲得開賣一周即銷售超過 8000 盒的好成績,也更有方向推動後續的新品開發。

重點 3:聯名帶動業績之餘,效仿關鍵技術,提升產品力

獲得品牌端的信賴後,下一招便是利用聯名機會,請對方來幫全家上課。黃正田指出在全家自有的鮮食部分,過去以西式品項為多,中式餐點在整體鮮食品項裡表現較弱。可望借助鼎泰豐與山海樓兩間星級中式餐廳的經驗,提升製作中式餐點的實力。

黃正田指出,鼎泰豐與山海樓的聯名新品,從開發、試產、討論來回耗時至少半年。「鼎泰豐董事長楊紀華對製作流程出了名嚴格,合作前整個鮮食生產過程不僅要親自參觀,每道製作流程的步驟、順序也要一再討論。」黃正田指出,過程中,最重要的是「關鍵物料」和「關鍵技術」的學習,例如鼎泰豐的主廚會指定聯名炒飯,要用哪種米、哪種蛋。在這兩項聯名中,每道工序都有專門的主廚提供示範,教全家如何炒出蛋香味十足的炒飯、做出像山海樓一樣 Q 彈的炒炊粉。「全家以前也出過炒飯、炒炊粉,而這次學來的關鍵技術,讓內部能做既有產品的優化。」黃正田說道。

全家的下一步:改良熱銷品項,以 Clean Label 認證塑造品牌差異

補足弱項後,鮮食部的最後一步,黃正田指出,未來全家在聯名新品上將力拼 Clean Label 的認證,將少添加作為全家鮮食的優勢差異。

Clean Label 是全家從 2018 年底開始推動、主打少人工添加和成分單純的食品認證標章,目前全家自有鮮食有 7 成符合該標章認證。其中最關鍵的是改良原有的冠軍品項,取得 Clean Label 認證。以年銷近 400 萬份的歐姆蛋燴飯系列為例,因為缺少能將關鍵調味料「蕈菇粉」,轉換成不添加人工香料版本的技術,一直無法成為 Clean Label 鮮食。

黃正田_全家便利商店鮮食部部長_2020-12-01_賀大新攝影_9425_Lr.jpg
賀大新 攝影

所幸歷時兩年多嘗試,全家與供應商開發出多達 700 種無人工添加的替代原料,有了更多物料選擇,鮮食部在 2020 年初終於成功端出無添加香料的歐姆蛋燴飯,黃正田指出,原本擔心銷售成績會因為調味料轉換下滑,但從去年 8 月至今歐姆蛋燴飯銷量反倒成長近 1 成,更明確全家改良熱銷產品取得認證的策略。2020 年上半年,超過 500 項少添加食品的營收更翻倍成長。

全家截至 11 月合併營收 781 億元,已超越去年全年的 777 億元,再創歷史新高。

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經理人

一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

生機生技
連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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