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老客戶不到 4 成,公司會很危險!台灣最大本土公關集團如何做到熟客占 7 成、新客自動上門?

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重點摘要
  • 先勢行銷傳播集團是典型的夫妻檔創業,先生楊忠翰(Arthur)是董事長,太太黃鼎翎(Jocelyn)是執行長。「剛創業時,我們一天到晚吵架。」
  • 憑藉著土法煉鋼、從做中學,兩位公關門外漢,合力打造出台灣最大的本土公關公司,服務超過 600 個品牌,如今有 7 成是長期客戶。一路走來,他的經營心法是?

成立於 1996 年的先勢行銷傳播集團,是典型的夫妻檔創業,先生楊忠翰(Arthur)是董事長,太太黃鼎翎(Jocelyn)是執行長。「剛創業時,我們一天到晚吵架。」黃鼎翎毫不避諱地笑著說,「現在不一樣,我知道他策略、媒體關係最強,就專門負責這個,我就管財務、行政、業務。現在工作上,我們是平行線,生活才是交叉線。」

憑藉著土法煉鋼、從做中學,兩位公關門外漢,合力打造出台灣最大的本土公關公司,服務超過 600 個品牌,涵蓋科技、金融、餐飲、藝文、美妝等領域。祕訣何在?「Arthur 講過一句話,是我最埋單的(平常我都吐他槽),『大家都看結果。提案再好、說得再好、邏輯再強,結果一團糟,誰還跟你合作?』」在結果一定要好的驅策下,先勢累積了好口碑,客戶不請自來。「創業前兩年真的睡不著覺,兩年後再也沒有這樣,因為客戶都是來自於客戶、媒體或朋友的推薦。」如今,先勢有 7 成左右是長期客戶。

業外人士未必熟知,但是從內部來看,公司已走過一段從「本土化」走向「國際化」的歷程。2016 年,格威傳媒(KHL 達勝集團 2015 年入主經營)收購先勢,並於同年上市,成為台灣首家上市廣告集團。2020 年,格威傳媒又被日本第二大廣告代理商博報堂收購,成為台北博報堂 100% 持股子公司。

「當初是我們決定被收購的。」黃鼎翎直言,「我或 Arthur 不可能一輩子做下去,我們培養很多人才,公司的永續傳承和發展很重要。」在收購背後,潛藏了黃鼎翎的一個夢想。「KHL 來找我時問我,『你們未來想走到哪?』我記得很清楚,我說『我想走到海外,當國際公司。』」「我做完 25 年,接棒給別人,當然 OK,但是我總覺得公關人應該要有國際視野、走到海外。」併入日商旗下,挾著更多資源、更大舞台,黃鼎翎給自己的使命是,做好經驗傳承和接班規畫,讓公司持續交出好結果。

從本土企業併入跨國集團,為人才開創國際舞台和機會

Q:為何決定讓自己創辦的公司「被收購」?

A: 創業到現在大概 25 年,一直都非常高壓,我或 Arthur(先勢董事長楊忠翰)不可能一輩子做下去。我們培養了很多人才,公司的永續傳承跟發展很重要。再加上提案或比稿時,有些客戶會覺得我們缺乏國外資源。綜合這些考量,我想如果能成為國際公司的一份子,也是很好的事。

格威傳媒背後是 KHL(達勝集團,台灣大型私募基金),當初找我時,我問為什麼?他說,本土有很棒的公司,但規模都只有這樣,問我「你未來想走到哪?」我記得很清楚,我說「我想走到海外,當國際公司」。當格威賣給(日本)博報堂,KHL 董事長郭冠群跟我說,「Jocelyn(黃鼎翎的英文名),我們第一次見面,你講的話,我做了。」

Q:本土公司也能傳承人才、永續經營,非要國際化?

A: 首先規模不能比,再來是國際公司的發展空間比較大,未來同仁有語言天分或對海外市場有興趣,都有機會外派,讓人才開枝散葉。其實剛開始談被收購,也很掙扎,我百分之百同意,Arthur 不同意,最後他被我說服了。我說希望有一天成為國際公司,這些孩子可以成為國際公關人才,他也覺得有道理。現在我們都很樂觀看這件事,假設今天是看台灣的生意,我做完 35 年,接棒給別人,當然 OK,但我總覺得公關人應該要有國際視野、走到海外。

Q:本來就夢想國際化?

A: 不是本來就有。應該是 10 幾年前,公司發展到 50、60 人,最深刻的感受就是比稿時,有些客戶不管提案好不好,喝洋墨水就是比較喜歡。外商也很好,有自己的策略和制度,本土公司很實做。我是很不服輸的人,你看我本土公司、沒有策略,沒關係,我現在就是這樣,但是我可以學。我從聯廣、奧美找人才,把競爭對手當成可敬的老師,了解我有什麼不足,應該再學習什麼。

Q:被收購前後的差異?

A: 唯一困難的是,現在不能說了就算,超過某些權限,要報告給老闆。以 KHL 為例,他們未必了解產業需求或發展,他會要求數字盡量精簡,但這樣很難有突破和新投資,可能會產生共識上的落差。

但是我滿幸運的,我要做新投資,大部分都得到同意,雖然也會被 challenge(質疑)是否獲利。假如國外大集團提出不合理的要求,有損到我的專業判斷,我也會 fight(抗爭)。

以 KHL 來說,這幾年他們 100% 授權,因為我對結果負責任、commit(承諾)的程度很高。假設我說稅後淨利要做 5000 萬,我只會超過、不會低。要是沒辦法開源,就想辦法節流,控成本是重要關鍵。

這麼多年的信任,他覺得我會做到,不用擔心。我管理公司 25 年都是這樣,就連碰到 SARS 還打平,唯一去年 Covid-19 可能有落差,但差距也沒有太大。

Q:成本管控怎麼做?

A: 看數字時,一定要思考各項目是不是可以再精簡。管理部說,這是最底價,我會說「你用的方法中,這是最底價,你沒有試別的方法。」這就是問題。

最近我們公司存放傳票的倉儲空間不夠,又要租空間,得花不少錢。依法傳票要回溯 7 年,便於會計師查帳,資料很重,放太遠運費更貴。乍聽他說得很有道理,但我左思右想,「請問,會計師查帳查幾年?」「兩年。」「那兩年放這裡就好,其他找別的地方放。」最後問到一個偏遠的倉儲,價錢差了 20 倍。
我常跟他們講,你幫我省這個錢,我寧願把錢發給同仁當獎金。我舉這個例子是要形容,我們永遠都在想成本管控怎麼樣可以改變、什麼方法可以做到,所有事情都可以想辦法。

長期客戶數占比70%,媒體掌握度誤差只有3%

Q:被說過沒策略,何謂有策略思維的公關操作?

A: 剛創業時,辦記者會,搞個話題就好,根本不知道公司講的是什麼、品牌策略是什麼。現在學會第一要站在品牌的角度,拉高思考點;第二是從單點、線、到面的全方位思考。無論一場記者會或一個單點的活動,都不能跟品牌相去太遠,要非常 consistent(一致)。

這塊學習很最重要,也讓我們跟客戶互動很緊密,像三星就做了 12 年,Motorola 當初也是服務十幾年,奠定先勢擅長 3C 科技的形象。

Q:公司很多是老客戶?

A: 一間公司經營體質,長期客戶沒有到 40%,是很危險的,隨時可能養不起員工。客戶是經營基礎,我們長期客戶數達 70%,固定薪資、短銷費用,我都付得起。像 COVID-19 這種危機時刻,也還可以支撐。

我創業前兩年是真的睡不著覺,兩年後再也沒有這樣,因為客戶都是來自於客戶、媒體或朋友推薦。有人問過,「你們平均一個月要去幾家陌生拜訪?」我說,「不用,你來幫我把客戶看好就好。」

Q:做陌生拜訪,不會開發更多客戶?

A: 我的陌生拜訪是完全不認識,打第一通電話去找行銷部門的那種,我們的生意不需要這樣,做都做不完。而且公關是很需要信任度的產業,陌生拜訪意義不大。我們可以發展新方向和策略,也是因為基礎穩固,即使辭退一、兩個客戶,都不會太擔心。

我的事業部主管都超負責,很重視目標管理,常害怕掉客戶怎麼辦?我都說「舊的不去新的不來。」如果這個客戶讓你的團隊這麼 suffer(受苦),有需要嗎?如果看不到公關在客戶上的價值,就辭退吧。

Q:真的會辭退客戶?有所謂「奧客」?

A: 我主動辭退兩個客戶。客戶服務很久通常有革命情感,可是有些客戶服務很久,還是像陌生人,因為沒有共識。我認為,不說「奧客」,應該是不適合服務的客戶有幾種。 第一,他聽不進去任何專業建議,一定要用他的方法做事。第二,叫我們做違背公關原則的事。第三,不尊重我的同仁。

我常跟同仁說,你要愛客戶,把他的品牌當成自己的品牌。就算這個問題講了幾百遍,客戶還是講不聽,但是由於你的堅定,他才會相信。有些客戶是自己沒信心,才會重複問你問題,你要給他信心。愛客戶也不是什麼都聽客戶的,因為客戶要的是你的專業,你一定要講真話,這是我們非常信仰的準則。

Q:經營熟客、客戶推薦,怎麼經營口碑?

A: Arthur講過一句話,是我最埋單的(平常我都吐他槽)。他說,「不用提什麼高明策略,大家都看結果。你提得再好、說得再好、邏輯再強,最後結果一團糟,誰還跟你合作?」我想想,我有沒有一個客戶是因為高明的策略、但活動辦得一塌糊塗,還繼續用我的?倒是有客戶,前面不怎樣看好我,最後活動辦得好得不得了,馬上跟我續簽一年約。

這也成為我們信仰的價值,過程中有瑕疵,客戶可以容忍,但是結果一定要好,包括活動順暢、客戶的 key message(關鍵訊息)有沒有傳遞出去,再來是客戶曝光是否符合預期。

公關公司裡,我們工可能是最細的,一場記者會,會切好幾條線,搭配不同新聞稿、不同角度,觸及不同媒體。一般公關公司是一個新聞稿到底。

像我們為(2019年中)金門酒廠做的光雕酒吧「It’s Me bar」,除了酒線之外,也找了網美攻時尚線、藝人攻影劇線,因為跨到農曆 7 月鬼節,又找陳為民講鬼故事,切出不一樣的線。我們會因為一個案子,想盡它所有可以曝光的議題和形式,把客戶成效做到極致,這是我們最大差異。

我們非常重視媒體,有些外商公關公司就弱在這裡,打電話給媒體的永遠是 AE (客戶專員),我們 AD(客戶總監)也要打電話,還要檢核 AE 第一通打的電話是不是重要記者都有收到,確認記者會不會來。

我們最怕活動前一天,客戶問「明天有幾家(媒體)來?」你說 30 家,到現場只剩 10 家。我們掌握度差距只有 3%,這是人家推薦我們的原因。

愈放手,員工表現愈好,專注做好傳承和接班

Q:公司2021年啟動接班計畫?

A: 我們有導師制度,每個事業部主管會帶副總,傳承經驗。挑選標準是互補性強,譬如你的決斷性較差,就找決斷性較高的主管,把他的特質教到你身上。

創業初期,我覺得我在做球跟丟球,希望同仁都能接球。這幾年來,我的心態變成不能掉球,因為不喜歡輸,一直是模範生,大家期待很高,怎麼能掉?

這也是我想休息的原因,競爭者很多,要維持公司的競爭力,不一定是我一個人做。我不能再執著不掉球,要開始傳球。總有一天棒子要交出去,現在不開始讓他們參與決策,還是我自己決定、往前跑,我永遠離不開這裡。想通這一點,大家可以共同決定,共識比較高,也比較不會有抗拒。

Q:從前什麼都要管,怎麼做到放手授權?

A: 我以前真的很可怕,一去現場,看不慣就重新彩排,只要我來大家就很害怕。每間公司提案我都要審,每一字一句我都會看,看到半夜沒辦法睡覺。後來我發現,這樣等於是摧毀同仁信心,他們會覺得,我不用管,老闆來改就好,他永遠沒這個能力。

這兩年我都選擇退居第二線,proposal(提案)寄來,我只看大策略,也不改細節,他們只能努力寫,我就不斷稱讚「你寫好好」,他們就愈來愈好,現在幾乎都不看了。放手的過程很煎熬,風險也要控管好,先從熟的客戶開始。

Q:怎麼挑接班人?

A: 大的層面,要有格局,能看全面性策略,帶領公司往前走;小的部分,要看得很細,從細節中才能看到風險。不過細節、風險,只要有心、經驗足夠,比較容易做到;格局大概跟性格有關,經營者最難的也是這裡。

例如,有些客戶很重要,一年幾千萬的生意,但是團隊一天到晚換人,到底是捨客戶,還是捨同仁?這就有關經營格局,你要思考究竟問題出在客戶身上,還是主管沒做好溝通?在經營上,你認為核心、重要的事,你信仰的價值觀,都會影響你的同仁。

其次,負能量太高的人,也絕對不適合當公司經營者,因為會影響全公司價值觀。

還有一種人,因為我們公司是利潤中心制,有些同仁會因為搶客戶不開心,沒有協作概念,這也是格局問題。不能改變,就不會挑這樣的人。整體而言,態度跟性格是我們找人的基準。有時候,經營者不是能力最好,而是協調性最強的人。

黃鼎翎

先勢行銷傳播集團創辦人暨執行長。1961 年生,世界新聞專科學校(現世新大學)畢業,曾任《中國時報》記者、道生關係企業總管理處企劃課課長、玄門藝術中心副總經理,1996 年與楊忠翰創辦先勢公關,負責先勢集團營運與財務擘畫。

先勢行銷傳播集團

台灣最大本土公關集團,旗下擁有 7 間子公司,分別是先勢公關、先擎公關、鈞勢公關、先勢溝通、天擎公關、聯太公關及立方體數位,服務逾 600 個品牌,包括三星、聯發科、優衣庫。2016 年,先勢年被台灣最大廣告公司格威傳媒收購;2020 年,日本第二大廣告公司博報堂收購格威傳媒,成為台灣博報堂 100% 持股子公司。

黃鼎翎的管理講義

Dos

  1. 領導者思考要正向、格局要廣大、觀察要細緻。
  2. 為了組織長久發展,領導者必須學習放手,儘管過程煎熬。
  3. 即使失敗,也一定追問失敗原因,才能不斷學習與進步。

Don'ts

  1. 不幫無法判定是說真話還假話的企業,做公關危機處理。
  2. 不要親自調動同仁在活動現場的安排,會打擊員工士氣與信心。
  3. 不讓自己的專業判斷,屈服於不合理的要求之下。
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