獲利狂超星巴克 5 倍！日本客美多咖啡：有這個能力的企業，才是王道

日本星巴克咖啡（Starbucks Coffee Japan）截至 2020 年 9 月的營業利益為日幣 8 億 6600 萬，而客美多咖啡（Komeda's Coffee）的營運公司日本客美多咖啡控股（Komeda Holdings Co.），截至 2020 年 11 月前 9 個月的營業利益為日幣 42 億 7400 萬，兩者的差異在疫情下（2020 年）持續擴大。

這樣的結果，其實與營運策略很有關。以下試著從顧客、營運、地點及定位等 4 面向，分析疫情期間不同策略，分別對營運產生什麼的影響：

目標顧客：以直營為主的星巴克，會負擔更大的人事費用

站在公司的觀點來看，日本星巴克、客美多咖啡公司的顧客其實非常不同。星巴克主要是直營，所以日本星巴克公司幾乎就等於日本星巴克門市，門市面對的個人消費者也就是星巴克公司的直接顧客，能簡稱為 B2C（Business to Customer，企業與消費者之間）的形態；而日本客美多咖啡不少是用加盟的方式在營運，所以對客美多咖啡控股來說，客戶其實是加盟門市（公司銷售咖啡給加盟門市），也就是 B2B（Business to Business，企業與企業之間）的形態。

B2C 跟 B2B 形態有什麼差異？簡單來說，就是「人事費用比例」差很大。B2C 因為要接觸多數的個人消費者，所以加盟店的員工數較多，而 B2B 業務由於顧客都是公司法人（加盟店），所以總部的業務人數就不需要太多。

業績下滑時，B2C 因為要負擔龐大的人事費用，相對會比 B2B 形態營運的公司還要辛苦。當然還有其它因素，但在疫情影響之下，營業費用上的差異，在兩間公司採取不同策略時，結果是非常不同的。

商業營運：以加盟為主的客美多，業績消退狀況受疫情影響較小

直營與加盟除了 B2C 跟 B2B 形態之外，商業模式也不同。B2C 的營收理論上比較有可能趨近零（要是加盟店都沒有顧客上門，那營業額就是零了）。當然星巴克、客美多兩個品牌都是名店，很難整天沒有來客，但營業額仍有機會變很少。

B2B 營收則較難趨近零，即使加盟店沒人光顧，但加盟店仍要備好食材，供給預計會到店消費的客人。也因為這個原因，B2B 模式下總部跟加盟店的交易量會比較頻繁。遇到疫情時，B2C 的營業額消退狀況變動會比較大，B2B 雖受影響但相對較安定。

店鋪地點：星巴克多在都會區展店，營收受遠端辦公影響大

日本的星巴克跟客美多，在店鋪選定上的邏輯有些微不同。從消費者的觀點來看，星巴克門市大部分坐落在繁華的都市區、高層辦公大樓裡的辦公室附近，或著名觀光景點的特色店，位置都不會距離白領階級太遠。

客美多的路線就不太一樣，雖然都會區也看得到店鋪，但主力是在「非一級戰區」，比方說住宅氣氛的區域，或有停車場的大馬路旁。因為店鋪空間較大，且沙發跟隔間的設計不少，租金、裝修費用不便宜，讓客美多在空間較小的都會區比較難找到合適的店面。使得一級戰區之外的「郊外商圈」變成展店時的優先選項。

因星巴克多落點於都市辦公區，客美多則為住宅道路區域，所以遇到疫情、上班族紛紛在家遠端辦公時，星巴克受到的業績衝擊就會不小。當然客美多也有受到影響，但畢竟店址分布特性的不同，相對影響就比較小。

品牌定位：客美多「操作度」高，能靈活控制工時、調整成本

提到品牌定位，其中一個元素就是產品。疫情的出現，當然不會使你從原本喜歡 A 品牌，突然就變成 B 品牌的粉絲，產品衍生出的「操作度」才是影響結果的主因。

日本星巴克、客美多的咖啡製作邏輯差了十萬八千里。星巴克是店內一杯一杯製作，客美多則是先在中央工廠製造後，再配送到店鋪使用。

由於客美多的產品是走工廠生產路線，品質已經在廠房端控制好了，所以理論上能雇用較多的工讀生，工時上排班也比較有彈性。疫情發生時，客美多要藉由調整工時來控制人事費用會比較簡單。 兩者在因為產品操作度上的差異，影響品牌在非常時期的靈活度，最終結果就影響獲利。

日本客美多、星巴克的啟示：能「快速修正策略」才是王道

策略不會有決定性的好或不好。因為即使當時是對的策略，也可能隨著社會情勢變化或國際法規修改，讓既有策略開始與新局勢脫節，這些都是在商業活動中時常會遇到的。

所以，與其把重點放在發現問題或解釋問題，對品牌而言，更重要的應該是：

如何能快速地修正既有策略，讓既有策略能符合新的局勢，才是品牌能持續運作的王道。

（本文獲「商社男的外食迷宮」授權刊登）