曾燒 40 億蓋離岸風電！上緯蔡朝陽：決心要做，就沒有解決不了的困難

「台灣第一座示範風場，上緯做的。」提起上緯董事長蔡朝陽，最令人印象深刻的事，應該是他鐵了心踏入離岸風電開發的故事。

2011 年，蔡朝陽拎起久未騎的腳踏車，隻身展開 12 天的單車環島，展開自我對話。當時，上緯資本額約 8 億元，他卻打算以 16 億預算，搭建兩支示範風機，被董事會再三勸阻。更何況，這是一條未知的路，台灣缺乏技術、經驗，沒有人知道蓋不蓋得起來。

終於取得董事會同意後，上緯正式投入離岸風電開發，「沒想到最後燒了 40 億。」過程中，蔡朝陽面對無數陌生又複雜的情境，像是通過環評法規、取得漁民同意，克服技術問題，曾經一個月天天燒掉 1200 萬，過著電話一響就害怕的日子。

克服萬難後，上緯 2016 年在苗栗縣竹南鎮龍鳳漁港外海，成功吊裝兩座離岸風機示範機組，裝置容量 8MW（百萬瓦），2017 年拿下海上風力發電機組電業執照。接著，上緯又和丹麥沃旭能源（Orsted）、日本捷熱能源（JERA）、麥格理綠投資集團共同投資，共同投入海洋風電第二階段開發，裝置 20 支風力發電機，總容量 120MW，每年發電量可供 12 萬 8000 家戶使用。然而，2018 年，上緯卻在離岸風電風場遴選中，在第二階段全數落選，最終出售子公司上緯新能源，在離岸風電的奇幻旅程戛然而止。

蔡朝陽坦言，「這是內心的一個烙印，永遠洗不掉。」但上緯也因此得到了一個打世界盃的經驗，他個人最大的成就則是，面對痛苦「我有辦法克制，不會因為痛苦去抱怨、憎恨他人。」

回歸本業，上緯在環保耐蝕樹脂、風電葉片樹脂和碳纖維複合材料上斬獲豐碩，2020 年營收闖出 98 億 7000 萬元，年增率 55.56%。展望未來，蔡朝陽許下願景，2025 年營收目標上看 300 億元。

技術到位、洞察趨勢，用實力和真誠贏得信任

Q：創業第一年就賺錢？

A：我研究所專攻高分子材料（macromolecule），也就是複合材料，當時真的很有興趣，讀得非常透徹，也有了創業的想法。畢業後工作兩年，就在 1992 年創立「上偉企業社」（上緯企業前身），生產環保、高效能的耐腐蝕材料。

那時候台塑有一個溶劑，找不到容器裝，金屬也沒辦法，台灣沒這方面的技術。我就去提案、實驗，讓我的複合材料可以裝強酸鹼，他們也嚇一跳，說這麼難的東西你也能做出來。因為技術受肯定，我們第一年就獲利了。

創業初期，要攻進客戶的平台很難，我除了介紹一般性產品之外，也會直接去攻堅客戶最難的那一塊，有點類似你想攻一個山頭，碰到很多技術障礙，但是你直接拉繩上峭壁。把客戶沒辦法處理的事情解決掉，這招非常有效。

Q：站穩腳步後，如何快速成長？

A：我分成 4 個階段來看。第一個階段是 1992 年～1999 年，當時產品只有環保耐蝕樹脂；2000 年開始是地理擴張，以前只有台灣，後來進入東南亞、中國，年營收從 2 億大概做到 10 幾億；2009 年成長到 30 幾億，之後改成產品擴張策略，增加了風電葉片樹脂，2015 年達到第一個高峰，做到 96 億。

第 4 個階段是 2015 年之後，我們在風電葉片樹脂站穩了，發現碳纖維複材是趨勢，就找台塑合作，成立上偉（江蘇）碳纖複合材料公司，我們現在占 83.89%、台塑占 16.11%，結合台塑有碳纖維來源、上緯有配方技術的優勢，去年營收就做到 17 億。

Q：如何研判商機和趨勢？

A：當然平時會 study，高分子是我的本業，很多是靠自己對技術的判斷。另一個是創業以後，產品外銷到歐洲、中東，都是我自己跑的，會遇到很多人，我有一個能力是，把人家講的話聽到重點、記在心上。

還有，我對於趨勢掌握度滿高的，也有第六感，看上了就是看上了，背後靠著是長期專業判斷。以前我會在致股東書上，把未來走向寫出來，結果競爭對手拿去當「聖經」，後來只好寫得很模糊。

Q：贏得客戶信任，有什麼祕訣？

A：對所有人都一樣，就是要表現出你對他很重視的感覺。做離岸風電的時候，當地很多漁民反對，我們就每周跟他們聊天，關心漁民家裡有什麼事，有廟會也參與，後來得到 94.5% 的贊成。不贊成的漁民組自救會，我也不把他們當仇人，有次開說明會，有個人生病沒來，我趕去他家問候、送禮，這不是做作，這是個性。

對國際大廠的策略就不一樣，像我打進西門子、全球風機龍頭三菱重工維特斯（MHI Vestas），他是看你的實力，看你有沒有辦法降低成本。整個過程，你得去遊說、告訴他，你跟我合作，對你長遠是好的，我有辦法穩定供貨，開發出更好的樹脂給你。

勇於挑戰陌生領域，每一個困難都是學習

Q：投入開發離岸風電的始末？

A：上緯從 2005 年開始，在風電葉片材料就做得很好，隨著法規開始跟進，我也看到這波綠能趨勢，就在想投入離岸風場開發的可能性。2009 年，政府頒發〈再生能源發展條例〉，其中有「離岸風力發電示範獎勵辦法」，等於有了一個依據。

那時候我們資本額只有 8 億左右，做兩座示範風機，預估要 16 億，而且這件事沒人做過，遇到多少挑戰也不知道。2011 年，我就一個人騎腳踏車環島 12 天，思考到底要不要做這件事。這跟開發風電很像，所有人都不看好，很孤獨，一定要有耐力戰。

回來之後，我堅持要做。董事會說，要完成兩件事，一個是通過環境影響評估，一個是拿到政府示範補助辦法，我都做到了。

Q：過程中都在處理複雜又陌生的問題？

A：這裡面真的太多困難，我在新書《逆風而行向陽而生》裡面，交代的搞不好不到 20%。光是預算，就從本來的 16 億，暴增到 20 億，最後是 40 幾億。其中翻樁（把重達 800 噸的基樁，從水平狀態翻到垂直狀態，才能在海上打樁）失敗，就多花了 20 億，一天 1200 萬在燒，一拖就是一個月。

首先要處理人的問題，當時操船的是丹麥公司，負責翻樁器材是上海正華，但中國人不太遵守 SOP（標準作業程序），他們天天吵架。翻樁失敗時，甚至要發生人命衝突，還好我事先考了 3 個牌照，才能登船去安撫團隊。

接著，我們拚了命在亞洲地區找浮吊船，協助完成翻樁，問了新加坡、香港都沒有；韓國找到一個，又不能遠洋。好不容易找到浮吊船，又沒有吊 800 噸基樁的繩索，因為這種繩索是訂製品；在丹麥找到後，開始安排貨櫃，航空公司又說太重，不敢載，等於這條路又不通。

最後，我想到以前認識天津中海油（中國海洋石油公司），真的是死馬當活馬醫，沒想到他們願意幫忙，借出工程專用繩索。誰知道，海關說，繩索是安全器材，要先證明是安全的才能進台灣，建議我們「剪一段」做實驗，證明繩索確實可以承受 800 噸。問題是，繩索剪掉就不能用了。

之後我繼續想，船上好像有很多器材，打樁器差不多 500 噸，還有東西加一加大概 800 噸，我就跟海關說，你們來見證，我就吊這 800 噸，吊 30 分鐘，如果沒斷，他就同意放行。

不管技術面、人事面、法規面，太多問題要解決，幾乎每天都睡不著，每天半夜都有電話。我一直在想替代方案，沒辦法也要想辦法，經常都是已經沒路了。可是我絕對不放棄，沒招式的時候，就問別人還有沒有步，沒有就再想。

Q：遇到挫折，沒想過放棄算了？

A：應該說，這整個歷程困難不斷。挫折是你沒辦法克服它，才叫挫折。事實上，有太多事件都應該是挫折，只是說我當下透過努力不放棄，把它化危為安。真的太多了，只要半夜電話響，就不曉得又出什麼事了，那個心境感覺像《老人與海》裡的那句話，

「一個人可以被摧毀，但不能被打敗。」（A man can be destroyed but not defeated. ）

Q：離岸風場完工後，最大的收穫？

A：應該是增進了系統化的思維，這是跟老外學的。舉個例子來說，要把東西吊起來，台灣人就是直接吊，但外國人會說，吊之前要檢查纜繩、證照，或底下設備的安全性等等。跟大公司交手，我統計過，經常我們找他，他們都在休假，email 都自動回覆，但他不會因此 delay 工作。他只要掌握大局，系統管理很清楚，下包商都知道哪些事要完成，其他不影響進度的東西，他就不管，這是很有價值的一堂課。

更重要的是，團隊處理事情的格局變大，但是設定目標的格局更謹慎，但謹慎不是保守，只是不激進，要有可實施性，肯定要更周延。

密集「一對一溝通」，傳承企業核心價值

Q：結束離岸風場事業，回歸本業的規畫？

A：過去上緯大部分的發展，都是靠我自己對業界的判斷，現階段看起來還算正確。未來，我要將我這部分的能力，轉到底下的人。

現在我成立策略併購小組，也執行員工個人發展計畫（IDP），一級幹部都要念 EMBA，費用公司承擔，這些是外界知識的部分。更重要的是，我每周都會跟幹部 one on one（一對一）溝通，一次大概半小時，沒有設定議程，就是觀念溝通，看他遇到什麼問題，例如說他有個決策百思不得其解，來跟我討論。

這個效果很大，以前我剛提出 2025 年營收要做到 300 億元，他們都不相信，現在團隊就相信了，因為裡面一些細節不是隨便提的，我是有依據的。例如說上緯切成三塊，新材料每年要增長 12.5%；第二個碳纖維要做到 100 億，錢從哪裡來，我會細部探討；然後 M&A（企業併購）我要有 100 億，這部分我要怎麼做，也跟他們講。

Q：如何讓員工相信願景是可行的？

A：第一個要評估自己的能力，有多少能力喊多少事。過去這十年，我們都跟大公司交易，總是會學到大公司的做事方法和眉角。

當有過這種經驗，你提出願景，是比較面面俱到的，細節都會被考量到，之後再不斷地跟員工溝通。我會先丟出一個 open topic（開放議題），他會來問我為什麼。如果你不跟他講，他可能認為可行性不大；但你跟他講，他就會去判斷。

Q：如何將信任、信譽這些抽象特質，傳達給部屬？

A：應該是像張忠謀說的，公司競爭到最後是公司文化的競爭。公司文化的形成，是領導者個人的判斷價值，內化成管理，包含對內、對外。對內就是對員工、股東很誠信，或是你做事情很嚴謹；對外是對供應商、客戶也是一樣原則。我都會跟員工說明我為什麼這樣決策，判斷基準就是公司價值。

我們的企業文化圍繞在品質、誠信、創新、勤儉，前兩年我們有個活動，叫做公司文化落地。所謂的落地，就是一項一項談，我會舉很多例子說明公司的價值，先定義，由員工研讀、提意見，再做總結。

例如，品質是什麼意思，我會告訴員工，「品」是三個口，要讓大部分客戶都說你不錯；這中間又包含產品和人的品質，我認為人品非常重要，比如你對下、對上、對客戶要展現什麼樣的行為準則。「質」的意思，就是斤斤計較，不能因為事情小就不理，我會給非常多案例，讓他們讀。

今年我們開始做員工文化認同的評分，做這個絕對不是假象，我最討厭沒效率的事情，只要做就要做很到位。

蔡朝陽

1960 年生，清華大學化工系碩士、政治大學企業家經營管理研究班 EMBA，1992 年創立上緯。2012 年投身離岸風電開發，主導上緯取得「風力發電離岸系統示範獎勵」資格，進入台灣離岸風電開發市場。2017 年獲得歐洲權威的風力發電媒體「A WORD ABOUT WIND」評選全球風力發電百大影響人物（亞洲僅 7 位入選）。現為上緯投控董事長。

上緯投控

1992 年創立（前身為上緯企業），主要產品為環保和綠色能源材料，包括環保耐蝕樹脂、風電葉片樹脂和碳纖維複合材料。2020 年營收 98 億 7000 萬元（年增率 55.56%），包含新材料事業（上緯興業、上緯新材料科技、上緯天津風電材料、上緯江蘇新材料）81 億 5400 萬元，上偉碳纖複合材料公司 17 億 1400 萬元。