曾燒 40 億蓋離岸風電!上緯蔡朝陽:決心要做,就沒有解決不了的困難

曾燒 40 億蓋離岸風電!上緯蔡朝陽:決心要做,就沒有解決不了的困難

經理人 Managertoday
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「台灣第一座示範風場,上緯做的。」提起上緯董事長蔡朝陽,最令人印象深刻的事,應該是他鐵了心踏入離岸風電開發的故事。
「台灣第一座示範風場,上緯做的。」提起上緯董事長蔡朝陽,最令人印象深刻的事,應該是他鐵了心踏入離岸風電開發的故事。 2011 年,蔡朝陽拎起久未騎的腳踏車,隻身展開 12 天的單車環島,展開自我對話。當時,上緯資本額約 8 億元,他卻打算以 16 億預算,搭建兩支示範風機,被董事會再三勸阻。更何況,這是一條未知的路,台灣缺乏技術、經驗,沒有人知道蓋不蓋得起來。 終於取得董事會同意後,上緯正式投入離岸風電開發,「沒想到最後燒了 40 億。」過程中,蔡朝陽面對無數陌生又複雜的情境,像是通過環評法規、取得漁民同意,克服技術問題,曾經一個月天天燒掉 1200 萬,過著電話一響就害怕的日子。 克服萬難後,上緯 2016 年在苗栗縣竹南鎮龍鳳漁港外海,成功吊裝兩座離岸風機示範機組,裝置容量 8MW(百萬瓦),2017 年拿下海上風力發電機組電業執照。接著,上緯又和丹麥沃旭能源(Orsted)、日本捷熱能源(JERA)、麥格理綠投資集團共同投資,共同投入海洋風電第二階段開發,裝置 20 支風力發電機,總容量 120MW,每年發電量可供 12 萬 8000 家戶使用。然而,2018 年,上緯卻在離岸風電風場遴選中,在第二階段全數落選,最終出售子公司上緯新能源,在離岸風電的奇幻旅程戛然而止。 蔡朝陽坦言,「這是內心的一個烙印,永遠洗不掉。」但上緯也因此得到了一個打世界盃的經驗,他個人最大的成就則是,面對痛苦「我有辦法克制,不會因為痛苦去抱怨、憎恨他人。」 回歸本業,上緯在環保耐蝕樹脂、風電葉片樹脂和碳纖維複合材料上斬獲豐碩,2020 年營收闖出 98 億 7000 萬元,年增率 55.56%。展望未來,蔡朝陽許下願景,2025 年營收目標上看 300 億元。 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 禾聯碩主打「價格親民」,毛利卻是同業的一倍!怎麼辦到的?總經理攤開價值鏈解析 技術到位、洞察趨勢,用實力和真誠贏得信任 Q:創業第一年就賺錢? A:我研究所專攻高分子材料(macromolecule),也就是複合材料,當時真的很有興趣,讀得非常透徹,也有了創業的想法。畢業後工作兩年,就在 1992 年創立「上偉企業社」(上緯企業前身),生產環保、高效能的耐腐蝕材料。 那時候台塑有一個溶劑,找不到容器裝,金屬也沒辦法,台灣沒這方面的技術。我就去提案、實驗,讓我的複合材料可以裝強酸鹼,他們也嚇一跳,說這麼難的東西你也能做出來。因為技術受肯定,我們第一年就獲利了。 創業初期,要攻進客戶的平台很難,我除了介紹一般性產品之外,也會直接去攻堅客戶最難的那一塊,有點類似你想攻一個山頭,碰到很多技術障礙,但是你直接拉繩上峭壁。把客戶沒辦法處理的事情解決掉,這招非常有效。 Q:站穩腳步後,如何快速成長? A:我分成 4 個階段來看。第一個階段是 1992 年~1999 年,當時產品只有環保耐蝕樹脂;2000 年開始是地理擴張,以前只有台灣,後來進入東南亞、中國,年營收從 2 億大概做到 10 幾億;2009 年成長到 30 幾億,之後改成產品擴張策略,增加了風電葉片樹脂,2015 年達到第一個高峰,做到 96 億。 第 4 個階段是 2015 年之後,我們在風電葉片樹脂站穩了,發現碳纖維複材是趨勢,就找台塑合作,成立上偉(江蘇)碳纖複合材料公司,我們現在占 83.89%、台塑占 16.11%,結合台塑有碳纖維來源、上緯有配方技術的優勢,去年營收就做到 17 億。 Q:如何研判商機和趨勢? A:當然平時會 study,高分子是我的本業,很多是靠自己對技術的判斷。另一個是創業以後,產品外銷到歐洲、中東,都是我自己跑的,會遇到很多人,我有一個能力是,把人家講的話聽到重點、記在心上。 還有,我對於趨勢掌握度滿高的,也有第六感,看上了就是看上了,背後靠著是長期專業判斷。以前我會在致股東書上,把未來走向寫出來,結果競爭對手拿去當「聖經」,後來只好寫得很模糊。 Q:贏得客戶信任,有什麼祕訣? A:對所有人都一樣,就是要表現出你對他很重視的感覺。做離岸風電的時候,當地很多漁民反對,我們就每周跟他們聊天,關心漁民家裡有什麼事,有廟會也參與,後來得到 94.5% 的贊成。不贊成的漁民組自救會,我也不把他們當仇人,有次開說明會,有個人生病沒來,我趕去他家問候、送禮,這不是做作,這是個性。 對國際大廠的策略就不一樣,像我打進西門子、全球風機龍頭三菱重工維特斯(MHI Vestas),他是看你的實力,看你有沒有辦法降低成本。整個過程,你得去遊說、告訴他,你跟我合作,對你長遠是好的,我有辦法穩定供貨,開發出更好的樹脂給你。 經理人 勇於挑戰陌生領域,每一個困難都是學習 Q:投入開發離岸風電的始末? A:上緯從 2005 年開始,在風電葉片材料就做得很好,隨著法規開始跟進,我也看到這波綠能趨勢,就在想投入離岸風場開發的可能性。2009 年,政府頒發〈再生能源發展條例〉,其中有「離岸風力發電示範獎勵辦法」,等於有了一個依據。 那時候我們資本額只有 8 億左右,做兩座示範風機,預估要 16 億,而且這件事沒人做過,遇到多少挑戰也不知道。2011 年,我就一個人騎腳踏車環島 12 天,思考到底要不要做這件事。這跟開發風電很像,所有人都不看好,很孤獨,一定要有耐力戰。 回來之後,我堅持要做。董事會說,要完成兩件事,一個是通過環境影響評估,一個是拿到政府示範補助辦法,我都做到了。 Q:過程中都在處理複雜又陌生的問題? A:這裡面真的太多困難,我在新書《逆風而行向陽而生》裡面,交代的搞不好不到 20%。光是預算,就從本來的 16 億,暴增到 20 億,最後是 40 幾億。其中翻樁(把重達 800 噸的基樁,從水平狀態翻到垂直狀態,才能在海上打樁)失敗,就多花了 20 億,一天 1200 萬在燒,一拖就是一個月。 首先要處理人的問題,當時操船的是丹麥公司,負責翻樁器材是上海正華,但中國人不太遵守 SOP(標準作業程序),他們天天吵架。翻樁失敗時,甚至要發生人命衝突,還好我事先考了 3 個牌照,才能登船去安撫團隊。 接著,我們拚了命在亞洲地區找浮吊船,協助完成翻樁,問了新加坡、香港都沒有;韓國找到一個,又不能遠洋。好不容易找到浮吊船,又沒有吊 800 噸基樁的繩索,因為這種繩索是訂製品;在丹麥找到後,開始安排貨櫃,航空公司又說太重,不敢載,等於這條路又不通。 最後,我想到以前認識天津中海油(中國海洋石油公司),真的是死馬當活馬醫,沒想到他們願意幫忙,借出工程專用繩索。誰知道,海關說,繩索是安全器材,要先證明是安全的才能進台灣,建議我們「剪一段」做實驗,證明繩索確實可以承受 800 噸。問題是,繩索剪掉就不能用了。 之後我繼續想,船上好像有很多器材,打樁器差不多 500 噸,還有東西加一加大概 800 噸,我就跟海關說,你們來見證,我就吊這 800 噸,吊 30 分鐘,如果沒斷,他就同意放行。 不管技術面、人事面、法規面,太多問題要解決,幾乎每天都睡不著,每天半夜都有電話。我一直在想替代方案,沒辦法也要想辦法,經常都是已經沒路了。可是我絕對不放棄,沒招式的時候,就問別人還有沒有步,沒有就再想。 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 市場小,家電卻賣到全球第三名!台灣松下如何發揮在地優勢、讓日本總部都驚豔? Q:遇到挫折,沒想過放棄算了? A:應該說,這整個歷程困難不斷。挫折是你沒辦法克服它,才叫挫折。事實上,有太多事件都應該是挫折,只是說我當下透過努力不放棄,把它化危為安。真的太多了,只要半夜電話響,就不曉得又出什麼事了,那個心境感覺像《老人與海》裡的那句話, 「一個人可以被摧毀,但不能被打敗。」(A man can be destroyed but not defeated. ) Q:離岸風場完工後,最大的收穫? A:應該是增進了系統化的思維,這是跟老外學的。舉個例子來說,要把東西吊起來,台灣人就是直接吊,但外國人會說,吊之前要檢查纜繩、證照,或底下設備的安全性等等。跟大公司交手,我統計過,經常我們找他,他們都在休假,email 都自動回覆,但他不會因此 delay 工作。他只要掌握大局,系統管理很清楚,下包商都知道哪些事要完成,其他不影響進度的東西,他就不管,這是很有價值的一堂課。 更重要的是,團隊處理事情的格局變大,但是設定目標的格局更謹慎,但謹慎不是保守,只是不激進,要有可實施性,肯定要更周延。 密集「一對一溝通」,傳承企業核心價值 Q:結束離岸風場事業,回歸本業的規畫? A:過去上緯大部分的發展,都是靠我自己對業界的判斷,現階段看起來還算正確。未來,我要將我這部分的能力,轉到底下的人。 現在我成立策略併購小組,也執行員工個人發展計畫(IDP),一級幹部都要念 EMBA,費用公司承擔,這些是外界知識的部分。更重要的是,我每周都會跟幹部 one on one(一對一)溝通,一次大概半小時,沒有設定議程,就是觀念溝通,看他遇到什麼問題,例如說他有個決策百思不得其解,來跟我討論。 這個效果很大,以前我剛提出 2025 年營收要做到 300 億元,他們都不相信,現在團隊就相信了,因為裡面一些細節不是隨便提的,我是有依據的。例如說上緯切成三塊,新材料每年要增長 12.5%;第二個碳纖維要做到 100 億,錢從哪裡來,我會細部探討;然後 M&A(企業併購)我要有 100 億,這部分我要怎麼做,也跟他們講。 Q:如何讓員工相信願景是可行的? A:第一個要評估自己的能力,有多少能力喊多少事。過去這十年,我們都跟大公司交易,總是會學到大公司的做事方法和眉角。 當有過這種經驗,你提出願景,是比較面面俱到的,細節都會被考量到,之後再不斷地跟員工溝通。我會先丟出一個 open topic(開放議題),他會來問我為什麼。如果你不跟他講,他可能認為可行性不大;但你跟他講,他就會去判斷。 Q:如何將信任、信譽這些抽象特質,傳達給部屬? A:應該是像張忠謀說的,公司競爭到最後是公司文化的競爭。公司文化的形成,是領導者個人的判斷價值,內化成管理,包含對內、對外。對內就是對員工、股東很誠信,或是你做事情很嚴謹;對外是對供應商、客戶也是一樣原則。我都會跟員工說明我為什麼這樣決策,判斷基準就是公司價值。 我們的企業文化圍繞在品質、誠信、創新、勤儉,前兩年我們有個活動,叫做公司文化落地。所謂的落地,就是一項一項談,我會舉很多例子說明公司的價值,先定義,由員工研讀、提意見,再做總結。 例如,品質是什麼意思,我會告訴員工,「品」是三個口,要讓大部分客戶都說你不錯;這中間又包含產品和人的品質,我認為人品非常重要,比如你對下、對上、對客戶要展現什麼樣的行為準則。「質」的意思,就是斤斤計較,不能因為事情小就不理,我會給非常多案例,讓他們讀。 今年我們開始做員工文化認同的評分,做這個絕對不是假象,我最討厭沒效率的事情,只要做就要做很到位。 蔡朝陽 1960 年生,清華大學化工系碩士、政治大學企業家經營管理研究班 EMBA,1992 年創立上緯。2012 年投身離岸風電開發,主導上緯取得「風力發電離岸系統示範獎勵」資格,進入台灣離岸風電開發市場。2017 年獲得歐洲權威的風力發電媒體「A WORD ABOUT WIND」評選全球風力發電百大影響人物(亞洲僅 7 位入選)。現為上緯投控董事長。 上緯投控 1992 年創立(前身為上緯企業),主要產品為環保和綠色能源材料,包括環保耐蝕樹脂、風電葉片樹脂和碳纖維複合材料。2020 年營收 98 億 7000 萬元(年增率 55.56%),包含新材料事業(上緯興業、上緯新材料科技、上緯天津風電材料、上緯江蘇新材料)81 億 5400 萬元,上偉碳纖複合材料公司 17 億 1400 萬元。