台灣本土上市的家電品牌共 5 家，分別是東元、聲寶、三洋電、大同及禾聯碩，統稱「家電五雄」。

禾聯碩 2019 年 5 月從上櫃轉上市，營收近 58 億，寫下歷史新高。儘管營收非五雄之最，卻最會賺，毛利率 3 成多，比同業多 1 倍，EPS（每股盈餘）更連續 4 年超過 10 元，家電「股王」當之無愧。

「我們的採購量大，有議價本錢，成本降下來，銷售速度又快，獲利自然比同業好。」加入禾聯碩超過 20 年、2019 年中接任總經理的林欽宏說道。以目前的主力產品空調來說，台灣市場規模小，大部分國產品牌都採用 SKD（semi-knock down，半散裝料，指從中國引進半成品，在台灣加工製造）模式，禾聯碩勝出關鍵在於各品牌怎麼創造差異。

「所謂差異化，不是跟別人有什麼差，很多產品功能都很像，也容易被複製，主要還是看整個商品規畫是不是多元。」為此，禾聯碩把空調產品線拉長，從最小型到最大型機台都有；拓展產品線寬度，冷媒有 410 和 342 兩種類型；也研發不同用途，像壁掛式、送風機、箱型機等。「我們專門開發和別人不一樣的商品，這是我們的利基，」也可以涵蓋不同顧客和通路的需求。

從空調、液晶電視，到近來積極開發引進的小家電，還有附加 AIoT（人工智慧物聯網）的新商品，一個控制板就能操作家中所有家電，林欽宏說，「很多商品是水到渠成。」不但要評估品牌力夠不夠，研發團隊也要有能力開發新功能，生產、通路、儲運、售後服務，也都要準備好。

身為家電市場的後進品牌，禾聯碩一度被視為第三級品牌，不及國產品牌，與日系品牌差距更大。如今，「我們已經從第三級慢慢走上來，空調是國產品牌第一名、電視是國內第一名。」

展望未來，林欽宏說，禾聯碩會堅守價格親民、產品好的優勢，鎖定最大宗的中層消費者，持續以多樣化商品，進可攻（往上稍微搶到上層顧客）、退可守（往下可以吸引其他消費者）。

家電股王禾聯碩的經營祕訣：建構對手難以模仿的競爭障礙

「價格親民、產品好，CP 值高，是我們最大的強項。」林欽宏表示，要做到這點，跟公司產銷一條龍，採購量大，有議價的本錢有關。更關鍵的是，當產品量大多樣，從資金、研發、生產、倉儲、銷售、通路、服務，一關關都要卡在一起，「整個價值鏈要足夠完備，」才能建構出競爭障礙。正如策略大師麥可．波特（Michael Porter）的價值鏈分析：

採購成本低、銷售速度快，毛利比同業高一倍

Q：禾聯碩（HERAN）幾乎和液晶電視畫上等號？

A： 其實做電視前，我們就有關係企業（董事長蔡金土 1994 年成立禾聯公司，主打冷氣）做空調，做電視是因緣際會。我們一開始做偏光板（2002 年聯碩光電成立，從事液晶電視代工與自有品牌），就是液晶後面的膠膜，當時想賣給面板廠，但沒人買，我們自己買面板、找研發人員做液晶。

那時候不知道那麼難做，剛開始很辛苦，面板、設計的產品都不穩定，市場接受度又不高，一台 30 吋液晶電視，賣 4～5 萬元，實在太貴。本來想放棄，後來做液晶顯示器 OEM，外銷到國外，自有品牌做起來，才把冷氣合併進來，不是突然才做冷氣。

做什麼事都要公司穩定，才發展別的東西，不是市場上有什麼，我們就追逐。液晶我們比別人早踏入，最早參加資訊展，大概 100 多家同業，現在檯面上台灣品牌沒幾個。這不是我們看到去搶，而是看到機會，重要的是如何經營，讓它發展。

Q：當初做液晶電視辛苦到想放棄？

A： 液晶有個好處，這個產業幾乎是從頭發展。以前看到日系品牌的電器，覺得好漂亮，其他品牌比不上。液晶不會有這個情況，面板大概都同一家，大家做出來差異不大，只差品牌知名度。我們沒有包袱，就是重新開始，所以可以做到國內品牌最好。

剛開始面板很貴，國內產能沒那麼多，我們本來是銷售自有品牌，後來有機會做OEM，主要是服務客戶西屋（Westinghouse）和外銷，結果 2007 年碰到西屋的台灣代理商太尹電化倒帳。當時他們的經營型態大多是賣場銷售，有十幾個展業人員，董事長看到員工突然沒工作，就接下來發展看看，反正我們的商品就是液晶和空調。

從現在的角度看，被倒帳反而不是壞事，董事長常說，要有感恩的心。進賣場第一天，我們的品牌在某些通路占比就超過 50%，這些展業人員真的很會賣。而且以通路來講，一般經銷商空間不大，沒辦法同時展示很多台液晶；他們也不一定要介紹你的商品，不好賣還有其他商品，所以量販通路是比較好的選擇。一開始從 CRT 轉到液晶，沒有專業的介紹，消費者會疑慮，經過展業人員解說，推展快很多。

更重要的是，被倒帳後老闆心態轉保守，外銷不做、不放帳，2008 年金融風暴，禾聯碩可以說全身而退，本來是危機，很幸運變轉機。

Q：液晶一進通路就賣很好，銷售強之外，還有哪些因素？

A： 液晶電視剛起步時，我們從研發到製造一條龍，價格有競爭力，商品種類也比較多。採購量大，相對有本錢議價，成本就會降下來，也有資源投入廣告，把品牌帶上來，形成一個良性循環。

不過，量大也給我們很大壓力，要思考倉儲、資金、銷售夠不夠，缺一不可。財力夠，有錢買進來，但是家電產品價衰快，賣不掉怎麼辦？能不能存放，又是另一個問題。最好的情況是產品做出來，很快銷售出去，整個價值鏈要很完備。液晶的量最高曾經衝到一年超過26萬台，好幾個品牌加起來都沒有我們多，採購成本低、銷售速度快，獲利自然比同業好。

規畫多元、差異化商品，創造說服顧客的利基點

Q：從液晶、空調到小家電，產品如何布局？

A： 很多東西是水到渠成。小家電很早就想做，但要先想，你的品牌力夠不夠；再來是研發，引進一樣商品，要賦予它什麼功能，研發團隊有沒有能力做到，像是在新商品附加 AIoT（人工智慧物聯網）功能。

第三，通路夠不夠。我們的小家電有 200 多個品項，早期在一般經銷通路沒辦法做這塊，因為空間有限，現在我們賣場通路很強、虛擬通路不錯，倉庫也準備好，才開始導入小家電。品牌強加上商品加值，就是對的時機。

簡單說，要推新商品，通路、儲運、售後、生產、研發都要準備好。像我們的每個服務人員都配一部車，全台差不多有 100 部。因為產品多，零件要備足，跑一趟可以一次服務到位。

Q：產品的導入要對公司有幫助，具體是什麼意思？

A： 第一是對品牌形象有沒有幫助。例如，一台冰箱可能利潤不高，卻增加了公司的整體戰力，讓消費者可以一次滿足很多需求。

第二是增加營業額。引進那麼多小家電，每項都獲利嗎？不可能。有些商品利潤還可以，就維持住；有時候就會碰到銷售量中、大，利潤很好的商品，像是掃地機器人、電暖器等。

我們現在的主力產品以空調為主，早期液晶比重大，當時大家開始把CRT換掉，銷量很高，這幾年市場逐漸飽和。每個商品都有取代性，但是空調沒有。你不看液晶電視，還可以看手機、電腦、平板；很少開伙，未必需要冰箱；衣服可以送洗，洗衣機也沒那麼必要，但是你不能沒有空調，尤其天氣愈來愈熱，空調損壞率更高，未來幾年，還是非常重要的商品。

Q：各家電廠也都主攻空調，怎麼做出差異化？

A： 差異化分好幾個區塊，一是把產品線拉長，從最小型到最大型的機台都有；二是拓展產品線寬度，以冷媒來講，包含410和342兩種類型；三是著重不同用途，像壁掛式、送風機、箱型機。

我們專門開發和別人不一樣的商品，這是我們的利基，可以涵蓋不同顧客和通路的需求。所謂差異化，不是跟別人有什麼差，很多產品的功能都很像，也容易被複製，主要是看整個商品規畫是不是多元。

Q：研發的靈感來源？

A： 主要來自第一線銷售人員，他們天天接觸消費者，帶回來的訊息反饋很重要，經銷商的訊息也是。從接手西屋的賣場人員大約 10 多人，現在已經超過上百人。

我們的研發人員、展業人員會有定期的提報會議，看到市場需求或痛點，展業人員提建議，研發團隊評估後，再往下發展。現在已經有 30～40 個研發人員，愈養愈多。包括唱卡拉 OK、防盜、防碰撞，還有可以上網、看第四台的電視，都是由他們開發。

對第一線人員來說，商品要有能說的東西，如果都一樣，硬要講哪裡不一樣，對銷售人員很辛苦。所以研發團隊一定要創造出，讓銷售人員能夠說服顧客的利基點。雖然不是非常革命性的轉變，但是一定會有差異。

Q：產品少量多樣，成本如何控制？

A： 倉儲最重要。10 樣商品、每樣 100 個，總和就 1000 個；100 樣商品，每樣 20 個，就是 2000個……。所以我們才在台中、台南、高雄都建自有倉庫，北部總公司也要建更大的倉庫，空間不夠，就沒辦法支撐產品多樣化。

其實業界都知道我的優勢在哪裡，產品多樣化，就要有足夠大的倉庫，展業人員的銷售力也要非常強，一關關卡在一起，都是建構一些競爭上的障礙。我們也是一步步發展起來，一開始策略抓對，這種經營型態大家很難模仿。

勤走現場、接觸第一線，充分授權、信任一級主管

Q：就任總經理一年多的心得？

A： 我在公司很久，算元老員工，2019 年 6 月 19 日接總經理。前總經理從工廠出身，研發、資訊、財務、營業、企畫都懂，公司上市的作業流程都是他一手包辦，我就是把他建立起來的制度盯好。

我也會花時間接觸第一線，到各單位看看，夏天旺季過後，每個月都會跑一下，包括中南部，幾個大經銷商，他們的意見有機會直接反映給公司。

不去走動，像是商品開發、市場抱怨、競品行銷，印象就沒那麼深刻，自己看到和聽到的完全不一樣。員工說倉庫很滿，這個「滿」是什麼程度？現場、現物看一下，光聽人家說不會知道多嚴重。

Q：盯制度的做法是什麼？

A： 公司雖然不大，但產品很多，我想沒有一個總經理天縱英明，什麼都知道。事實上，我什麼都不知道。一件事要順利運行，總有個制度在，像企畫、生產都有主管負責，我只是掌握各主管的進度。

有時候行銷、企畫、營業的想法不一樣，我們經常在中間協調。新商品反應不好，營業要承擔，怎麼向消費者、經銷、通路方面說明，請求諒解；服務也要承擔，想怎麼為產品加分。產品不可能 100 分，做好服務，90 分的商品可能加值到 95 分；服務不好，95 分的商品也可能剩下 80 分，各部門互相支援，朝共同目標努力。

我常講，工作的心態就是要創造被利用的價值，公司也要有被利用的價值，你的商品能不能被經銷商、通路利用。

Q：現在是國產家電股王，下一個目標？

A： 當然還要很努力，品牌定位需要長時間經營，我們這幾年算是有一定成效。剛開始大家說我們是第三級品牌，提到國內品牌，先想到聲寶、東元、大同、三洋，更不用和日系品牌相比，還是要承認有差距。

坦白講，不見得每個消費者都要買最有名、最貴、最好，因為生活水平不一樣，我們最大的好處是CP值高，價格親民、產品好。商品多樣化可以照顧到不同族群，所以我們顧客的 range（範圍）也比一般品牌的定位來得大。

以汽車來看，有人買雙 B，但是台灣賣最好的是 Toyota。禾聯的定位是中層消費者，好處是往下可以吃其他消費者，往上也可稍微吃點上層的顧客，畢竟整個市場最多還是在中層，我們也希望逐步往上提升。現在我們已經從第三級慢慢走上來，空調是國產品牌第一名、電視是國內第一名。我們一直走在自己的路上，遇到機會就投入、努力。

企業要創造被員工、廠商、消費者利用的價值，才能交出好的成績，永續經營。

禾聯碩總經理林欽宏的管理講義

Dos

1. 服務就是兩個要素：速度與態度。
2. 開發和別人不一樣的商品，構築企業的利基。
3. 授權是主管的本分，一件事要順利運行，必須仰賴制度。

Don'ts

1. 公司夠穩定才能發展別的產品，不是盲目追逐市場。
2. 管理的要旨在於處理事件，而不是處理人。
3. 做生意不靠應酬，靠整體戰鬥力。