壞消息，你敢跟老闆說嗎？綠藤生機：不只鼓勵你說，還希望你寫成「公告」

「我不覺得我們公司需要成為 Netflix。」鄭涵睿認為，不是每家企業都能像 Netflix。他解釋，Netflix 的目標是成為最快適應環境、找到新商機的公司。

綠藤生機從 2010 年研發有機活芽苗起家、2013 年踏入保養品市場，創業的目標是創造更多永續的消費選擇。因此，在營運上將環境永續利益置於營收成長之前，人才選擇上也並非只考慮專業能力夠不夠強，優先選擇和公司理念相近的人才。

「管理者要先知道自己要什麼，才能回頭參考 Netflix 的做法。」儘管鄭涵睿認為人才選擇上不能全然效法 Netflix，但他認為《零規則》中有許多做法值得參考，例如回饋機制。

「壞消息上傳」不怕主管知，全公司一起想解決方案

Netflix 鼓勵員工誠實敢言，綠藤也鼓勵員工亮出失敗，他秀出公司的協作平台 slack，可看到光一周內，就有數名員工張貼以「壞消息上傳」為開頭的公告，分享自己最近遭遇的挫折。「我們相信壞消息傳布的速度，會決定團隊的合作程度。」像是有同事分享公司新產品的銷售不如預期、庫存水位過高，就會有員工以「路過」為開頭，在 slack 留下建議的處理方法。

頻繁分享壞消息，可能會讓主管看了心情不是太好，但另一個層面是知道員工敢把做不好的事情拿出來討論、尋求幫助，比起粉飾太平，他認為這是更負責任的表現。

鄭涵睿指出，綠藤所有部門每周的營運成績、專案進度都完全公開，而正向討論氛圍會讓團隊主動回饋，在多數時候就算無關自己部門的業務，也會收到許多回饋，像一則產品外包裝的設計問題，也時常收到十幾則意見回饋。鄭涵睿表示， 主管不會知道哪些資訊能幫員工做得更好，最好辦法是全部公開 ，像公司第一本公益報告書，就是實習生在能自由接觸所有內部資訊的情況下完成的。

除了應用得宜的回饋文化，鄭涵睿指出《零規則》中也有綠藤想學但還學不太來的。他以書中的一段情境舉例：家裡請了位廚師準備晚宴，你有兩種做法，一是給廚師詳細的食譜，說明該煮的菜色及份量，且每道菜做完都先給你品嘗，二是告訴廚師家族成員的飲食禁忌，讓他自行找食譜、決定要煮什麼。

行銷預算沒有上限，你敢自行決定嗎？

Netflix 假設員工都會喜歡第二種自由授權的方式，但據鄭涵睿的經驗，多數員工更偏好第一種。鄭涵睿舉例，他原本嘗試將許多決策都給員工決定，包括專案進度、目標甚至執行方式。以行銷人員來說，原本連預算都讓員工決定，但後來發現多數員工還是希望主管能開出一個預算區間才敢行事。且隨團隊成長，愈來愈多員工找主管討論詳細的「食譜」，如果主管希望員工能自己判斷、嘗試創新，該怎麼辦？

鄭涵睿說，以前開放自行訂目標，會有員工訂出與部門不相關、天馬行空的目標，他後來將少數部門的季度目標，改成 3 個裡面有兩個是公司訂立的，像門市團隊的目標就包含業績與服務態度，剩下一個才交由團隊自由發想。

再以編預算的例子，主管能做的是區間愈訂愈鬆，員工有了經驗，重複幾次後就能自行掌握開銷。鄭涵睿指出，主管會授權失敗，往往是因為員工還沒足夠判斷能力，就太快放手。「 管理者能做的是先畫好一個框架，再慢慢模糊邊界，讓員工逐步適應鬆綁規則的彈性。 」