風險背後總是伴隨著機會，新冠肺炎（Covid-19）席捲全球之際，對於不少企業來說，儘管營收和獲利受挫，卻是組織擁抱轉變最好的時機。可是這場疫情如同一場馬拉松，超過一年的時間，部分「選手」已經感到疲憊，但仍有企業可以不斷維持快速、彈性與創新的動能，麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）發現這些前段班的選手，都擁有 3 個特徵。

「他們知道自己是誰、代表什麼」「他們奉速度和簡易性為營運準則」「他們持續擴大學習、創新、尋找好點子的能力，而且不排斥任何來源」 是麥肯錫解密的 3 點關鍵，而這 3 點關鍵背後又分別具備 3 項策略，推進企業得以面向未來：

關鍵1：我們是誰？定義這是一間怎麼樣的企業

利潤在麥肯錫眼中，絕對不是一間企業能夠想到的最好目標，想要帶領組織走得長久，就要建立起更強大的身分認同，替組織與員工帶來意義、連結與使命感。

1. 對目標有堅定的立場（Take a stance on purpose）

企業要擁有堅定立場，落實在日常工作與決策中，這也是向員工解釋「為何工作」的最佳答案。然而，沒有太多企業能做到這點，麥肯錫曾調查發現，82% 的工作者認為組織目標很重要，卻只有一半指出這項目標真的發揮影響力。

目標絕非口號，像是亞馬遜（Amazon）廣為人知的故事之一，便是在會議中擺設一張空椅子來象徵顧客，代表他們以客為尊的決心。而當組織目標契合至個人時，更能激發工作動力，麥肯錫提到「在職場實現目標」的員工，得以發揮 4 倍的生產力。

2. 不斷打磨企業價值

公司必須引導每一個環節、部門的團隊，發現他們能夠創造的價值，在多數企業可能不被重視的包裝團隊，蘋果（Apple）卻交付他們重要任務：確保使用者開箱時能有好的感受。

3. 打造秘密武器：企業文化

所謂企業文化，是待在這間公司的這群人，分享著類似經驗、準則，以及面對問題的態度，擁有良好企業文化的公司，股東總回報（Total Shareholder Return, TSR）會高於沒有的公司 3 倍之多。而文化同樣不是說出來、寫下來就能營造，必須遵循企業重視的目標、價值，才能創造真正有意義且具人才吸引力的氛圍。

關鍵2：我們如何運作？快速、靈活是唯二準則

成長得更快、更有彈性，是多數企業經歷新冠肺炎時，奉為圭臬的準則。確實，一個比較靈活的組織，才有辦法存活在未知、且變動加劇的市場環境，同時離顧客更近，掌握他們不斷變化的需求。

4. 邁向扁平化管理

透過一層又一層的管理與規範，來促使員工達成目標，現在已經是落後的制度，只會因複雜的流程、體系拖累速度。

中國家電集團海爾就大膽將整個組織，打散為一個個「微型企業」，每位員工只要有好點子，就能內部創業、自行展開計畫，提高行動速度，原本的管理階層則退為支援單位，給予這些小企業完備資源。

5. 快又準的決策流程

決策速度和品質並重，在變動愈來愈緊湊的市場中是必備的能力，而要達到這項看起來矛盾的成果，首先是定義正確的決策層級，不同的議題應該交由不同的團隊定奪。

在阿里巴巴中多數營運面的決議，都是靠最貼近前線的團隊完成，而中高階經理人則專注在跨部門合作、資源分配，有效簡化一個決定需花的時間。

6. 人才是當今最稀缺的資源

「我們需要什麼人才？」是能夠面向未來的企業，每天不斷詢問自身的問題，這也回扣第二項關鍵策略，須懂得辨認哪些環節或職位得以創造高價值，才能回答到底要招募什麼人才。

除此之外，企業也可以突破傳統招募框架，例如思科（Cisco）成立了網路學院（Networking Academy），提供學員 IT 所需訓練與知識，等於自行建起了一個大型人才庫

關鍵3：我們怎麼成長？從數據、學習找出「放大」路徑

身分和營運方式更像是企業選手的「基本功」，但要能拿下最後勝利，必須得找出公司的成長方程式。如果期許組織能進入穩步成長的節奏，最重要的是擦掉傳統的公司界線，從外部導入更多能量。

7. 轉換為生態系思維

特斯拉（Tesla）在 2014 年宣布採取「開源模式」、歡迎其他電動車廠使用他們的專利，看似是激進的決定，卻是做大整體電動車市場的關鍵方法。麥肯錫建議，企業應該視合作夥伴為自己的延伸，才可以放大價值，以及增加未來抵禦衝擊的能力。

8. 數據是新時代的價值所在

營造數據導向的組織，一方面能夠強化決策的速度和準確度，更能挖掘出隱藏的價值。Netflix 就證明了這一點，他們透過數據建立了推薦系統與演算法，其所推薦的內容，現在已經占使用者 80% 花在該平台的時間，也可說數據本身就是一項珍貴的業務。

9. 加速組織學習力

每天都會出現各式新技術、新工具，意味當工作者停止精進自我，就會面臨被淘汰的風險。除了學習之外，組織還要鼓勵團隊養成「快速驗證、失敗、學習」的精神，微軟（Microsoft）執行長薩蒂亞‧納德拉（Satya Nadella）就曾提到，比起說「我有一個主意！」，不如說「我有一個假設，我們來試試，並觀察多快能證實；如果不可行，就嘗試下一個假設。」當員工都能抱持如此態度，就可以保持彈性、適應客戶和市場不斷改變的樣貌。

資料來源：McKinsey, World Economic Forum