君悅凱菲屋、漢來海港都賣起便當！疫情下除了外帶，餐廳還能怎麼救營收？|經理人

「吃到飽」餐廳是餐飲業的「金雞母」，但疫情籠罩下，近期多家知名自助餐廳已忍痛停業、轉賣外帶餐盒，和過去一年吸金上億元的規模相比，疫情未好轉前，業者只能無奈「度小月」。

「吃到飽」餐廳向來備受台灣民眾青睞，假日幾乎一位難求，多數「吃到飽」自助餐廳吸金能力極強，普遍一年可貢獻新台幣 1 億至 5 億元的營收不等，堪稱餐飲業的「金雞母」。

但近期疫情嚴峻，全台警戒升至三級，多家知名吃到飽餐廳人流慘跌，台北晶華酒店栢麗廳、台北君悅飯店凱菲屋、漢來海港餐廳、饗食天堂等近期均「忍痛」做出調整營業決策，部分停業、部分暫停內用改以外帶餐盒或套餐銷售，盼能在兼顧成本下，「多少補貼一點家用」。

台北君悅：「凱菲屋」、「彩」改做外帶便當

台北君悅目前館內有 9 間餐廳，目前只留 4 間餐廳持續營業，過去來客率約7、8 成，目前已降至 10 到 15%，其餘 5 間餐廳暫時歇業，包含吃到飽餐廳「凱菲屋」、「彩」等，改做外帶便當與套餐，以企業類型訂單彌補短缺營收。

單是一家「凱菲屋」年營收就高達億元規模，這次會做出關閉吃到飽自助餐廳的決策，台北君悅表示，一來是安全防疫考量，二來是因為吃到飽一天會開出 4 個餐期，一次擺出來有 200 多道菜，在人流規模大幅縮減下，不符合成本效益，而目前外帶市場需求較旺，將既有廚師人力轉移支援，也是權宜之計。

台北君悅指出，多數企業改採遠距上班，也讓企業外帶訂單縮水，目前 外帶便當一天大約賣出 200、300 個，大致能打平食材成本 ；而客房方面，受惠長住型國外旅客，住房率仍維持 1 成 5、2 成左右，但比過去一年平均 4 成左右下滑不少。

台北晶華：栢麗廳停業，調理包產品熱銷

餐飲在飯店業的營收扮演的角色愈來愈重，台北晶華酒店的栢麗廳一年可貢獻約 4.3 億元的業績，吸金能力極強，目前也因為疫情原因暫時歇業。

晶華行銷公關部副總張筠表示，柏麗廳已停業，全館目前只有 3 家餐廳營業，但上週末 外帶、外送業績成長 40% 以上，牛肉麵等調理包產品也熱銷 ，成為營收支撐主力。

漢來海港：改外帶便當，趕製冷凍食品

「漢來海港」吃到飽餐廳為漢來美食的金雞母，旗下 7 個據點每年可貢獻約 20 多億元的營收，但去年受到疫情衝擊，整體營收下滑 35%，原先預估今年「漢來海港」可望重啟成長軌道，但先前有部桃醫院感染事件，影響桃園分店營收，還有海港台中店曾短暫遭停業，加上 5 月起全台疫情升溫，都為重回過去營收高峰增添變數。

漢來美食旗下多品牌、據點在近期均暫停內用，包括 7 間「漢來海港」吃到飽餐廳等首度暫停內用，改以外帶便當與套餐的形式經營。

漢來主管透露，過去一年在疫情較恐慌時，當時餐廳都還有營業，單月外帶營收估達 600 萬元，和沒有疫情時，單月約 2 億元的營收規模有一段相當的差距，目前情況可能更嚴峻，所幸 漢來美食去年開始戮力發展電商與零售商品，新品牌「來拌麵」近期不到一周時間在電商通路就賣出逾萬包 。

此外，漢來美食也加緊冷凍食品的銷售舖貨，去年熱賣的「家鄉獅子頭」、「台式滷肉豆腐」目前都由中央廚房趕製備貨中，依照去年 5 月初在官網一周就賣掉 500 組的銷售情況來看，看好今年會更搶手。

饗食天堂：提供外帶、外送服務

饗賓餐旅集團旗下有「饗食天堂」、「饗饗」、「旭集」等吃到飽品牌，也是目前台灣規模最大的連鎖自助餐廳龍頭。

饗賓餐旅集團日前已率先宣布，全台 7 大品牌共 46 間門巿暫停內用服務，提供外帶外送服務；總經理陳毅航表示，「現在對餐飲業與所有的實體經濟來說，就是最壞的狀況」，不能預測何時會變好，但肯定不會更壞，相信 1 個月到 2 個月內會好轉。

（本文出自「中央社」。）

在全球資本重新洗牌、本土創業生態尋求出路的當此刻，台灣正逐漸醞釀一種新的合作模式，不靠矽谷、不等外資，而是由在地資本、在地品牌與在地創業者共同編織的成長網絡。當大型創投收緊佈局，國際資金回流母國，對早期創業者來說，找到一位願意理解、願意陪伴的投資人，變得比以往更為關鍵。

陪跑式創業投資，為團隊敲開正確的資源大門

「我不缺機會去追求成功，但我更在意，能不能打造一個讓更多人成功的環境。」唯福投資董事長顏志光這樣說。

他談的不只是投資，而是一份責任的傳承，希望為下一代創業者鋪路，讓成果能被更多人分享。過去，他曾是雀客國際酒店集團與敦謙國際智能的早期投資人，如今這兩個品牌皆已在各自領域成長茁壯、創造聲量。這些成功案例，更讓他篤定，真正的伯樂之所以可貴，不在於收割成果，而在於陪伴創業者走過成長的每一步。在顏志光看來，陪伴型投資不是對報表的斤斤計較，而是在關鍵時刻送上最需要的資源，為團隊敲開正確的大門，也在無數次的嘗試與磨練中，陪他們走向成功。「像 aeroride想切入銀行通路，我就幫他敲門，但敲完之後是團隊自己去談、去拿下機會。」

他口中的 aeroride，正是台灣首家整合機場接送、海外接送、機場貴賓室、環宇禮遇通關、旅平險與 eSIM 服務的一站式出行平台。如同他早年投資雀客與敦謙時所展現的眼光一樣，他在 aeroride 身上，看見了產業數位轉型的契機。

台灣過去的機場接送市場長期存在服務分散、流程繁瑣、體驗斷裂等問題，aeroride試圖從「最後一哩」重新定義出行的體驗，讓搭乘成為一種被照顧、可預期的完整體驗。 aeroride創辦人楊翊軒，以自身的駕駛經驗為基礎，搶進第一線傾聽顧客聲音，目前已帶領團隊將服務拓展至全球18個市場。營收、毛利、訂單數與會員數都呈現穩定成長。

在顏志光眼中，商業模式可以被複製，但創辦人的領導特質卻無法仿造。他強調，正直、堅持與使命必達，是他願意投入資源的關鍵。「像 Charlie（楊翊軒）就很有行動力、使命必達，不是說一套做一套的人。」

在地品牌 × 創業者 × 資本方，打造信任共創的台灣模式

楊翊軒自述，自己沒有說服投資人的技巧，也不習慣「演戲」。從方向盤出發的他，靠著四萬趟服務經驗，無論是政要名流還是留學生，都從一次次接送裡學會了如何制定一個尊重細節、以人為本的出行系統。

「我們的 APP 讓旅客能決定每個細節：駕駛如何稱呼乘客、車上準備什麼飲品，甚至一些臨時的小代購需求，都能被滿足。」楊翊軒說。這份對細節的敏感，讓 aeroride建立起難以取代的品牌黏著度，也讓顏志光格外欣賞。他也談到，在與顏志光的合作過程中，最珍惜的是對方的信任與尊重。「顏董幫我們敲了很多重要的門，我也都很戰戰兢兢去完成，不能丟他的臉。」這份信任成為持續擴張的後盾，也說明一個好的創業者需要的不是監控，而是舞台。

作為 aeroride最早的合作夥伴之一，雀客國際酒店集團創辦人戴東杰 (Bart) 分享他作為產業方的觀察。「旅宿產業需要新的服務來創造體驗差異，而 aeroride的服務剛好契合我們的痛點。」他坦言，當時楊翊軒是主動來敲門的團隊，「市場上的選擇其實很多，不管是 USPACE、 UGO、 55688，還是傳統的肯驛，都有各自的做法。但真正第一個做到、而且真的解決問題的，是 aeroride！」

不僅如此，戴東杰也在關鍵時刻扮演引介者的角色，牽起創業者與投資人的連結。「當時我覺得 aeroride的服務值得被更多人看見，便介紹他給顏董，沒想到他們的理念一拍即合。」這場看似無心插柳的結盟，意外構成一種嶄新的三角架構，以在地品牌為應用場景、創業者為執行者、資本方為後援，三者彼此信任且資源共享，展現出「在地資本 × 在地品牌 × 在地新創」的文化共振與實踐可能。戴東杰始終相信，新創團隊最需要的不是被檢視的框架，而是被信任的空間。他強調，他並非要找最會說服人的人，而是要找「最願意把事情做到極致的人」。

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由左至右分別為：雀客國際酒店集團創辦人戴東杰、唯福投資董事長顏志光、 aeroride創辦人楊翊軒，因為對創業有共同的理解及願景，一拍即合，開啟在地品牌 × 創業者 × 資本方，以信任為基礎的合作模式。

經理人

打造承接創業夢的本土育成平台，共築創新藍圖

如今，這場關於資本與創業的跨域對話，沒有華麗的口號，只有彼此對「人」的信任。顏志光透過走訪世界各地的交流觀察到，無論是紅杉資本的分拆海外業務或 Y Combinator的策略轉變，都恰恰是台灣資本市場該把握的絕佳機會。

他亦表示，將持續關注創業育成，更期待能將觸角延伸至校園內，從更源頭開始注入資源與量能，協助台灣創新創業社群的穩健成長。「我真正想做的不是基金，而是打造一個可以承接創業夢想的環境，一個讓創業者有資源、有陪伴，也能面對真實市場的育成場域。」顏志光語氣平實卻帶有深遠的決心。他希望未來能協助建立更「接地氣」的育成平台，讓創業是能接受真實市場挑戰的項目。

此刻，由楊翊軒一手打造的 aeroride正是顏志光實踐這份理念的第一步。這場投資，將不只是財務數字上的往來，更是他為年輕人提供舞台、為台灣新創注入活水與活力的具體行動。透過將資源投向一位他所認可、具備「正直」與「使命必達」特質的創業者，顏志光正與一群有志青年打造一個共好的創新創業生態，為台灣的未來描繪一個更具文化底蘊的可行藍圖。