對於跨國管理的專業經理人來說，融合書面報告、電話會議與各地往返的考察拜訪，是再一般不過的管理模式。

2020 年疫情的爆發，封城鎖國政策強制執行，造成我們所習慣的管理模式必須面臨顛覆性的改變，少了面對面的溝通，少了客戶拜訪，少了與員工的非會議式互動，同一時間，業績開始往下掉，公司也執行人事凍結政策，一連串的壓力，讓我在頭六個月，有點難以接招，甚至開始懷疑自己的領導力。

世道不好的時候，正是考驗領導力的最佳時機

猜也猜得到，業績不好的理由全球很統一，就是疫情影響，感覺所有的客戶都在疫情期間停止建設，把錢留在銀行，投資計畫歸零。因為無法出差，一開始也是聽著當地團隊的說詞，開始多了內部會議，討論和檢討各個細節，深怕沒有出差而遺漏了什麼。

過了三個月，我發現增加開會的次數對於業績的改善沒有幫助，反而讓大家開始綁手綁腳，因為在毫無章法的 review 中，看不出真正的問題。這次的經驗也讓我體驗到，太平世界無法凸顯團隊的核心問題，或許有跡可循但卻會被忽略；世道不好的時候，問題才會浮現，這也是考驗領導力的最佳時機。

所以三個月後，我讓自己有個安靜的空間，告訴自己，我要冷靜下來，以綜觀全局的角度，安定民心，並為疫情下的管理訂下三大規則：

一、聚焦大方向：放下當前業績，往後看六個月

手忙腳亂之際，會不由自主地開始「微管理」，以為愈看愈細，業績就會愈來愈好。這是我常常在警惕自己的，一定要給予員工空間發揮，充分授權，在大策略與框架下一起達成目標。

所以我開始以市場策略為方向，重新檢視年初所訂的大目標，並整理系統內的數據，以理性分析的方式，看出各地在執行上有落差的部分，也試著找出核心問題。

數據的好處是便於做年度或季度的比較，從數字的呈現發現問題的所在。具邏輯、理性的分析判斷，可以作為調整策略、步驟、或是人員配置的重要參考依據。

當下的下滑必定救不了，身為主管，我們必須負起公司長期健康營運的責任，因此眼光要放長遠，如果現在的調整有助於六個月、或是更長時間的正向發展，那就要採取必要行動。

二、人事凍結期間，還是要正視人員績效

在疫情期間，因為人事凍結，遇缺不補，所以大家會害怕人手不足，而漠視人員表現的問題。也因為是遠端管理，所以更難做出有信心的判斷。

感謝大數據的分析，在歷史紀錄的比較上已經可以一目了然，過去業績好的時候，某些員工可以矇混在大團隊的優異表現，讓公司給予更長的改善時間，而忽視了「一粒老鼠屎壞了一鍋粥」的影響。

人事凍結期間不應該停止重整組織的節奏，所以我還是做了決定，將長期（超過 12 個月）績效最低，且態度消極、沒有想法與積極性的員工，視為不適任現職的狀態，和平的結束雙方合作的關係。

當下在做決定的時候，滿多人不贊成我的決定，認為遇缺不補的政策下，少了一個人就少了一個資源，但我卻相信，態度消極且對未來缺乏信心，充滿負能量的員工，對於整個團隊來說是個負能量傳染源，長期來說對大家都是不好的影響。

改變不容易被接受，是因為「改變的未來」是未知的，所以墨守成規是安全的法則，尤其在不穩定的時刻，不過一旦做了決定，就勇敢面對改變帶來的改變，這次處理了二個績效低的員工，在多次溝通後，總公司同意我開始找人，結果意外的面試了非常優秀的面試者，也順利地招募進來上班，帶來正能量和積極態度，和之前比較，真的是差了十萬八千里遠。

三、先管理心情，再管理績效

最近學了一句話 「管理心情，比管理績效重要」。

在逆境的時候，因為主管面對公司的壓力大，也容易把壓力向下施加，並透過各種檢討會議，試著讓情況好轉，但實際情況往往是適得其反，員工也在高壓與責備的環境下，缺少了動力。這次疫情影響，讓一直以來績效表現非常好的區域，因疫情衝擊，成績一落千丈，我也面臨到前所未有的壓力。

還好有讀到這段話，讓我轉變心情，開始思考該如何給予大家信心，給予大家有指望的未來，讓所有人相信，我們現在所做的，都是為疫情之後而準備，蹲下的預備動作紮實，當再次起跑的時候，就可以穩健快速地往前衝。

激勵需要兼顧內容、態度與傳達強大的信心，是不容易做的，但帶來的影響卻很大。所以在六個月後，我開始透過線上會議，針對每一個國家，給予信心喊話，每個國家的挑戰與狀況不同，也做了客製化的內容，盡全力為每一個員工打一劑強心針。

疫情期間，跨國管理非常具挑戰性，也是學習改變的好機會。透過數位化的工具做到有效的管理方式，是疫情給予我們的一份有價值的禮物。

（本文轉自國際職人 JC淘心話）