績效管理，對於跨國專業經理人來說，一直是個挑戰。管業務相對清楚明瞭，最重要的決勝點就在業績的表現，非常直接且具說服力。當然，如何訂下年度業績目標，讓其既有挑戰性、又不失去業務的積極性，又是另一個讓人頭痛的議題。

跨國管理的難處在於，身為管理者，無法在日常工作時間的相處下，觀察員工的狀態，一般得透過 KPI 制定量化目標，搭配出差到當地的互動與觀察，才有較清晰的評估方向。去（2020）年因為疫情的關係，跨國專業經理人失去了出差到當地的機會，只能依靠「數位化」平台，來執行管理。

不知道大家有沒有遇過一些主管，當他愈無法掌控你的時候，就愈想控制你？ 疫情期間看不到、摸不到，就要求員工開始交各種報告，彷彿報告可以幫他完成管理上不足的地方。或是開始開會，用大大小小的會議，把時間佔滿，就代表在盡管理的責任。

一份「落落長」的加班申請

2020 年我們公司舉辦了一場亞太區的線上大會，我們將跨區的會議轉成線上，包括專題演講、產品發布、虛擬產品展示等等，把行銷部門弄到人仰馬翻，也在第三季度順利上線、完美結束。大家密集準備的時間在 9 月到 10 月中，因為我是最高主管，因此籌備階段一直參與並提供相關的協助，大多在於「快速」決策方面的支援。

11 月份，一位日本的行銷人員突然提出連續半年，從 4 月初到 11 月中「每天」的加班申請，工作時數從早上 8 點到晚上 11 點，星期六也是一樣；我們的行銷部門採取垂直管理，由亞太區總部的主管直接管理當地的行銷人員，而日本因為疫情關係，3 月開始每天在家上班，等於每個人都必須有非常成熟的自我管理能力，而主管也要有豐富的管理經驗，以因應這在組織績效管理上的挑戰。

當日本行銷人員提出加班申請時，他的主管非常震驚與憤怒，因為我們已經在休假做了調整，以彌補大家在這段期間的辛苦，同時也因為在家上班時間非常彈性也難以管理，所以我們決定用年假補償，給予大家鼓勵。而當日本行銷人員提出的時候，當地的 HR 也依照法律規定，態度很不恰當地要求該主管必須同意其申請。

這事件的挑戰在於，第一，之前我們有規定，加班申請必須提前告知主管，在主管同意後得以執行，但這位員工卻因為「太忙」的關係，忘了事前申請，而他確實有在晚上發郵件執行他的工作職責；第二就是 HR 的不客觀立場，因為他們二位私下交情很好，所以 HR 僅以員工權益和法規來要求公司，但失去了 HR 的公正立場做出適當的判斷。

做主管該做的事：把遊戲規則訂清楚

該員工主管很生氣地告訴我，他可以付，但以後每天都要和這員工開會，並要求交每日報告，以「充分掌握」他在忙什麼。一開始我也在情緒的漩渦當中，但給了自己一天的時間思考，冷靜之後，我給予該主管以下建議：

當初有規矩在先，他沒有拿到主管同意就執行加班之實，但有郵件「顯示」他有上班，而我們也因為疫情而不在日本，沒有更直觀的判斷依據，因此我建議，讓該員工將他申請加班的每日「加班工作內容」羅列出來，寫重點就好、不用太細，目的除了申請加班的備案存檔之外，更重要的是，要讓主管了解他的工作量是否已經嚴重超載，以做有效的調整。

此外，該主管必須以文字的方式重申「遊戲規則」，以及執行的承諾。如果要該員工每日開會、每日交報告，只會讓他的時間變得更少，並失去對工作應有的態度，也讓大家感受公司在做不適當的報復性管理。

當然這也讓 HR 無話可說，這些要求都是希望給予員工合理的工作量，與展現應有的工作態度。與此同時，我們也找適當的機會，向跨部門的同事以及當地的主管更進一步了解，這位行銷人員的工作態度、效率、品質等等，以作為我們日後做績效評估的依據。

員工不在身邊該怎麼管理？目標訂好、搭配 360 度管理

今年年初最忙的，就是訂定年度計劃與目標。因為疫情關係，我們了解到原來出差並不是再自然不過的日常，必須有周全的計畫以因應跨國管理的挑戰。

今年，我沒有增加 KPI 的數量，但有告知團隊 KPI 的績效會在每季度的評估會議拿出來檢討，並更嚴肅地看待。此外，在對台灣以外的團隊，我會更重視 360 管理方式，透過與不同單位的溝通，更全面與客觀的了解每一位員工的工作狀態，並給予客製化的支援。

疫情帶給我們全然不同的生活體驗，也逼著我們去學習數位化的好處，相信疫情之後，主管們在管理上有大躍進的進步。

（本文轉自國際職人 JC淘心話）