庫存變多,反而是好事?疫情衝擊全球供應鏈,一圖看有「韌性」的企業都怎麼做

庫存變多,反而是好事?疫情衝擊全球供應鏈,一圖看有「韌性」的企業都怎麼做

經理人 Managertoday
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疫情後許多企業面臨缺貨、難產,該如何重整供應鏈?庫存變多,反而是好事?提高供應鏈韌性,經理人必懂的二個關鍵思考:
2019 年底 COVID-19 疫情爆發以來,全球供應鏈受到重擊。《財富》雜誌評選的全美國最大 1000 家企業中,有 94% 的供應鏈受影響。供應鏈斷鏈造成車用晶片缺貨,2021 年福特、福斯和豐田等車廠都因此而有減產計畫;國際航運則面臨缺櫃、塞港問題,世界貨櫃運價指數(World Container Index)指出,40 呎標準貨櫃 2020 年運費平均飆升 50%。 過去以防疫模範生自詡的台灣,也於 5 月升起第三級防疫警戒,考驗企業在人員與產能的調節。疫情以迅雷不及掩耳變化著,當缺工、缺原物料、缺產能的狀況愈來愈頻繁時,唯有做足準備,才能應對更多不確定的狀況。疫後的供應鏈新常態是什麼?經理人又該從何布局,養成抵禦危機的韌性呢? 延伸閱讀 蘋果新供應鏈出爐!6 家台商遭移除,中國新增 12 家供應商 疫後供應鏈兩大變化:捨棄「及時生產」、從全球布局改成地方部署 安永企業管理諮詢公司總經理黃昶勳提到,供應鏈在這波疫情下會有兩大調整,一是從精實生產轉為計畫生產。 製造業過去提倡用 「及時生產」(Just in time,JIT) 來減少庫存成本與人力冗餘,有些公司甚至能將庫存周轉率壓在 1 個月內,但疫情下的工人隔離期動輒半個月,一斷鏈,庫存根本難以應對。 安永企業管理諮詢服務公司總經理黃昶勳,在供應鏈優化、組織與變革管理及數位轉型上有豐富的專案改造經驗。 安永企業管理諮詢服務公司 因此,他會建議企業要有「計畫生產」的思維,就像 Google Map 安排最佳路徑一樣,從A點到B點有不同的到達路徑,當最快路徑不通時,馬上可以換交通工具、路線,同理來看,企業要有更多元的生產方式與組合,才能在危機到來時,即時排出新的生產流程,應對任何不可預期的情況。 第二個是從長鏈改成短鏈布局,過去為了追求高毛利,會將下游製造移到生產成本低的國家,但受到中美貿易戰影響,美國對 2500 億中國商品加徵 25% 關稅,以及疫情加深各地產線、物流配送的不穩定。黃昶勳建議,公司應及早至供貨需求高的國家設置短供應鏈,讓原物料更貼近供貨市場。類似戴爾(Dell)在全球設置裝配廠的概念,要求元件供應商將庫存設在裝配廠附近,就近為各個市場提供接單生產服務。 受到紅色供應鏈斷鏈與疫情的衝擊,其實台灣多家筆電公司都有布建海外生產基地的計畫。緯創 2020 年擴大投資中國、印度、墨西哥、越南、捷克和台灣,提升各地產能比重,盼能以區域生產來支援區域市場。仁寶、和碩和廣達也加速供應鏈分散化,擴大越南、印度或泰國的產能。 延伸閱讀 「零庫存」錯了嗎?車用晶片大缺貨,給管理者的啟示 企業供應鏈韌性有多少?一張自評表快速健檢 企業該如何檢視供應鏈的韌性程度呢?曾韵建議企業參考國際標準,如:ISO22301(供應商的營運持續能力)或 PA 7000(供應商的營運能力、品質、資安、安全、營運持續……等),以此設計供應鏈稽核問卷,瞭解自身供應鏈的狀況。抑或透過供應鏈韌性自評表,快速評估公司的準備程度,若分數落在 30 分以下代表準備不夠充分,應針對弱項補強。 供應鏈韌性快速檢核表 傳統實務 企業自評(1~5 分) 領先實務 非定期測試應急方案,且對於測試結果鮮少採取後續的因應措施。 至少每年測試一次應急計畫,並針對優先風險情境擬定緩解措施並進行投資。 團隊分佈在全球各地,需要透過電話、電子郵件來追蹤/掌握他們的位置與狀態。 已導入緊急回應管理系統,可在短時間內掌握人員位置與安全狀態。 缺少供應鏈容量、成品流程及營運資金的單一整合分析視角。 已有數位化的供應鏈儀表板,可以即時掌握客戶需求與供應商供貨動態。 基於歷史數據來估算庫存狀態。 即時呈現庫存狀態,並針對關鍵資源項目可優先進行替代採購。 在事件首次發生後的數小時或數日內,才就破壞性事件做出回應。 依據已測試的應急方案制定主動的情境因應計畫,並在緊急事件發生初期立即進行因應。 沒有對物料清單(BOM 表)、組件或物料的關鍵性或風險進行整合性的檢視。 已完整確認物料清單(BOM 表)及原物料/組件的關鍵性,並已採取對應策略,如:策略性庫存、替代來源或替代物料/組件。 缺少基礎、關鍵原物料直接供應商的相依關係,單一及多來源的項目列表。 清楚帳務第一級與第二級供應商的相依關係,持續監控供應商的營運及財務狀況;並針對關鍵原物料已有事先選定之替代供應商。 在不同國家或區域沒有標準化的作業方式。 一致性的標準化作業流程與工作方式,在危機發生時,人員可機動調度並執行作業。 每月進行一次銷售和營運計畫會議,僅有少數不同職能部門參與。 每月進行一次跨組織的銷售和營運計畫會議,可根據需求快速擬定/調整中期發展規劃。 在辦公室、倉庫或工廠仍使用多個早期或老舊的資訊系統,偶爾針對這些系統進行網路/風險評估。 以系統化方式評估資安風險,定期進行資訊系統的維護與更新,以維護自身及第三方登入點的安全性。 資料來源:安永(EY)企業管理諮詢公司 供應鏈韌性如何養成?先從檢視庫存成本下手! 面對供應鏈的大幅變動,經理人可從哪部分準備起,養成供應鏈韌性呢?專家認為,短期來看,可從庫存檢討與多元採購著手,補強供應鏈的脆弱環節,來應對疫情間緊急的狀況;中長期則藉由強化供應鏈計畫能力、建置跨國生產中心等措施,逐步調整生產策略,以永續經營為目標。 過去企業常有庫存成本與風險應對的難題,「庫存要拉高到多少,才能度過供應中斷的考驗?」「庫存水位提高後,現金水位是否足夠讓企業持續營運?」等都是存貨拉升時,企業會有的疑慮。 庫存與風險如何取得平衡?二個關鍵思考 安永諮詢服務公司執行副總經理曾韵建議,有兩個作法可以面對這些難題,一是從企業自身可接受的停業時間、合約上客戶的產量要求、每月損益兩平的產能量,來思考安全的庫存量,通常會優先儲備關鍵零件;二是採取多樣化採購策略,將自產零件委外,培養下游廠商的製程能力,將庫存成本移轉到供應商上。 然而,若要精算安全庫存的水平,曾韵表示,企業應執行「營運衝擊分析」(Business Impact Analysis),掌握公司的哪些產品或服務終止時,會大幅影響組織營運,進而在事故發生時,將有限的資源投入在關鍵產能上,做最適的安排。 曾韵也提醒,過去企業常將備援廠商列出來,但到了危機發生、產能必須移轉時,才發現備援廠沒有能力生產,因此建議企業與備援廠打好關係,事前就要驗證它的製程、採購它的元件,真正落實風險分散。 企業如何靠數位轉型強化供應鏈體質?從二個層面切入 雖然疫情加快台灣企業數位轉型的腳步,但黃昶勳認為,目前台灣企業多只做到執行面的數位化,例如表單電子化、ERP(企業資源管理)系統,收集了許多資料,但這些資料若沒有與生產排程的方式統合,對供應鏈強化未必有太大的幫助。 數位化工具要對供應鏈有幫助,一是要做到供應鏈各端點可視化,從供應商、生產工廠、物流中心、通路分銷到客戶分店,都能即時分享自己的庫存、訂單與出貨資訊,調節供需落差,避免長鞭效應;二是能依據客戶關係、產品特性、訂單利潤與產品需求數量,排定最適合的生產順序,增加敏捷應對危機的能力。最後,系統還要算得夠快才行。 黃昶勳建議,企業可考慮導入 APS(先進供應鏈計畫系統),它能透明化庫存、生產與原物料資料,還會加上限制條件,如:地緣政治導致關廠、原物料缺乏等限制條件,能模擬分析最適合的解決方案,幫助企業提前布局自己的弱項。 寶僑(P&G)就是透過數位化工具,強化供應鏈計畫的好例子。在去年中國武漢市封城期間,寶僑在武漢配送中心關閉下,應用供應鏈規畫系統,排出最適合解決方案,協調供應商、工廠、其餘4個配送中心,保證湖北周邊省份的市場供貨。 在地緣政治與疫情多變的情況,黃昶勳認為,長期來看還是跨國設置營運中心,由各廠區來培育在地人才、管理當地供應商,才能規避產能過度壓在單一國家的風險。 延伸閱讀 SUBARU 也被迫停工!車用晶片搶翻天,未來汽車供應鏈要洗牌了? 安永諮詢服務公司執行副總經理曾韵,東吳大學巨量資料學院碩士、中央大學資訊管理碩士,熟悉資料治理與資安防護。 安永企業管理諮詢服務公司 曾韵也提醒,企業在跨國布局時,要特別留心稅務、國際制裁法規與當地法令的地雷,由於法令相當繁瑣,曾有客戶爲北韓代購零件,受到美國政府關切並凍結帳戶,最後付出大筆律師費做企業交易內容的自我揭露,因此建議企業跨國經營時,務必找國際企業顧問或專家協助,可少走許多冤枉路。 資料來源:自由時報;鉅亨網;財富雜誌