攤開聖暉工程的財報，近 3 年營收都衝破 100 億大關， 2019 年 EPS （每股盈餘） 19.16 元，賺進近兩個股本，與漢唐（ 2019 年 EPS14.77 元）、亞翔（ 2019 年 EPS2.21 元）這兩位「老大哥」相比，毫不遜色。

不過，董事長梁進利在訪談一開始就說，「（聖暉）這個公司是這樣，採訪大綱上寫了它是高獲利公司，但它其實是高報酬率的公司。」他接著解釋，聖暉的資本額（約 5.4 億元）不大，成本率又超過 8 成，要 為股東創造高報酬，關鍵在管理、在人才。

於是，這幾年梁進利帶領聖暉走了一條和同業不一樣的路，追求「多元、多地區、多工種、多產業」，因為每個產業都有高峰和離峰，必須利用不同產業，平衡在單一領域受到景氣循環的衝擊。

問他憂患意識怎麼那麼強烈？他說，年輕時第一份工作就碰過公司倒閉；加入聖暉以後，又遇到大客戶勝華宣告破產重整，「我希望公司營收穩定，不要做雲霄飛車，鄉下孩子沒那心臟。」

如今，聖暉的營收主要分布在 4 大產業：半導體占 59% 、電子組裝占 15% 、綠能光電占 9% 、精密工業占 7%。無塵室生意做得好，沒有讓梁進利框限了公司的核心技能和本業。「電機是我的本業，無塵室是本業核心技能的多元應用之一，我必須把技術應用到各個產業。」這種重新框架（reframe）的思維，也讓梁進利反覆向同仁傳遞他的理念： 做工程的，不是「黑手」行業，而是服務業。

而既然成本高、又「太不可能要求業主給我更多的錢，就只能從成本來省。」因此，在生產現場，梁進利導入全面品質管理系統、做了精實管理，每份報表都要清楚、每個物料都要做到最省；在人員管理，他要求主管接受專案管理（PMP）訓練，心中不僅要有工程圖，還要有一顆精打細算的「邏輯腦」。透過這些管理基本功的積累和整合，梁進利相信，這會形成未來潛在競爭者的進入門檻，讓公司脫離紅海市場。

把每一個案子都做到最好，客戶信任是最珍貴的資產

Q1. 出社會第一份工作，就碰到公司倒閉？

我 1985 年出社會，就做這個產業，做了 8 年，從最基層的小監工，到工程部協理。本來想說， 35 歲就可以在上市公司上班，怎麼知道公司說倒就倒了。

我是第一線工程主管，最痛苦的是協力廠商、業主要怎麼辦，我每天跟他們長時間相處，感情很好，就開始想怎樣可以解決夥伴的困擾，把業主受到的傷害降到最低，最後決定合力把案子收掉，讓業主付款給我們的協力廠商，度過公司倒閉後的空窗期。

Q2. 公司倒了，你怎麼會想留下來善後？

那時候我有 3 個考量。第一，這是自己帶的兄弟，跟著我 7、8 年，要怎麼辦？第二，協力廠商每一張單都是我簽名發出去的，我是不是要負責，雖然錢沒有跑到我口袋。第三，業主很多單都是我老闆談的，未來怎麼面對他們？當下想想，最好的善後就是面對它，否則陰影永遠會走在我前面。

對我個人來講，留下來善後我得到最多。我得到供應鏈的支持，因為我解決了他連環倒閉的危險；我的信用得到增長，因為業主解決了工程無法準時完工的問題；還有，我帶出來的這群兄弟，現在都還在第一線為我們團隊打拚，這才是更大的價值。案子收完後，回到台中，聖暉創辦人楊炯棠（梁進利台北工專的學長）相當熱情，導引我們進到公司來。

Q3. 聖暉從空調工程起家，如何切入無塵室工程？

剛來第一年，公司營業額是 2500 萬，從很多小案子修修改改做起。 1993 年，第一個案子是做量販店。做到一半，矽品（半導體封裝測試公司）要建新廠，我們就毛遂自薦。但聖暉沒做過這種案子，我就溝通是不是可以來看我在前公司做過的案子，就是摩托羅拉（Motorola）在中壢的半導體封裝測試廠。

那個案子整個過程都是動態修改，施工時間很短，每天早上 6 點半，到當天晚上 12 點。走的時候還要恢復原樣，讓工廠可以繼續生產、不用停工。前前後後做了兩年多，我們安全、如期完工，跟客戶有相當深的革命情感。因為這樣，我們有機會參與投標。

從矽品的案子之後，每年都接 5～8 個案子。我常講，要把案子第一次就做好，因為要拿到第一個案子，除了過去的信用之外，還可以靠價格有點優勢，但是要拿第二、第三個案子，就會有「歷史包袱」，因為你做過的案子都必須接受檢視：負責建廠的滿意、後面使用者要滿意、維修要滿意，這一串人全部滿意，他才會把後續的案子交給你。

深化、整合核心技術，多元應用發展，墊高競爭門檻

Q4. 聖暉的經營理念願景之一是「專注於本業，多角化經營」，這難道不會有衝突嗎？

在這個產業裡，一個工程公司通常做一個產業，就可以支撐它運轉。但是我認為，公司必須多元參與有意義的事，才是善的循環。接觸不一樣的產業，同仁會成長，可以學習更多知識，有機會挑戰自己。

這幾波浪頭，很多公司下來、很多上去，下來不代表沒做好，可能只是沒跟上浪頭。我必須讓公司長期發展，每個浪頭都能跟上。我們這一行，研究產業很重要，才可以了解產業未來趨勢。　

Q5. 多角化經營思維，如何展開布局？

接了公司負責人之後，到掛牌上市，我開始想未來路要怎麼走。我認為，當 我們有能力的時候，應該讓一個產業做起來，不只是一個公司做起來。 所以，我們應該走一條差異化的路，不希望一直在紅海市場跟同業競爭，就開始思考水平整合、垂直分工，希望更落實所謂的「一站式服務」，也就是統包的概念。

要做統包，就會開始思索自己的核心管理技能和核心技術，才能發展核心事業。盤點完之後，發現缺兩個東西：一個是水氣化整合，有股東就引介了朋億，補足了這塊；另一個是與建廠有關的技術（純水、廢水、化學輸送設備、特殊氣體、水電、消防、空調）都完整了，還缺土木，我們就設營造廠。補齊這兩塊，我發現這就是我跟同業的差異，在市場上做出的區隔。

Q6. 你經歷過前東家破產，後來又碰到客戶破產，兩次經驗有什麼學習？

公司破產我學到的是，有限資源要做有效應用，也要願意和員工分享權力和資源，有時候願意分享，得到更多。加入聖暉以後，我願意扛責任，也設立制度與第一線分享，他們賺回來的錢更多。

客戶破產指的是勝華倒帳的案子，我有時候想想還滿懊惱的，它帳上還有幾十億現金、是上市公司，老闆又是學長，雖然積欠工程款，應該不致於出問題，沒想到某天就傳出宣布破產的重訊。

事後我檢討，過程中哪裡做不好。首先，我們還是有部分缺失，所以第一個時間點大家在收錢的時候，客戶有理由說，你還有些東西沒做完，款項要緩收。其次，客戶有部分設備還沒到，我就感性地想說就等你設備來，但是等待就是成本、風險。從那次以後，我要求工程師簽合約時，不要把兩個時間點、施工不一樣的案子擺在一起，要不然就驗收不了。

我們也重修很多內控標準，制定很多施工標準書、標準樣板，希望所有工作一次到位。第一次就做好、做對，交給你，我就收錢。一件衣服修改 3 次，就不是新衣服了。第一時間幫客戶做好，給他良好環境，他就可以提升良率，我就可以收錢，這是雙贏。

排除不必要的耗損虛工，用精準到位的服務節流開源

Q7. 這也是推動全面品質管理（TQM）的源頭？

服務每個客戶，都是客製化的服務，產業特性、建廠特性都不同，整個系統應用和工法也不太一樣。成熟的工程師可以應付很多變化，還在學習的工程師應變能力弱一點，就要回到標準書。幾年下來，我慢慢把很多標準抓到一定的一致性，可以開始談所謂的全面品質管理。這也給了我們新的動力，終極目標是在第一時間達到驗收條件，同時在第一時間讓客戶有最高良率的產出。

我也從品質提升、速度加快、降低風險的角度讓同仁知道，全面品質管理對公司競爭力有幫助。也因為要標準化，我們就開始想程序書、流程裡面，是不是還有哪些虛耗要排除；是不是有很多東西，可以先在工廠做完，再拿到現場去。

我們這個產業，大部分施工的原物料都是買進材料，在工地現場組裝。把工作移到工廠裡，就是所謂的「預製」，牽涉到施工概念的改變，以及為了公司把戰線拉長做準備，將來有特殊場合、特殊工種的業務，成為我的利基來源。

我在泰國有個案，透過預製，我把核心管件、設備都回到預製廠，做好了直接從中國出口，現場只要按照編號組裝，品質就到位，也降低我在泰國施工的風險。要做到這點，就要回到管理面，有很清楚的標準書，做適當規範；技術上也要做到精準的圖面規畫；回到工廠時，還要能按圖量產。全部做完後，要開始編號，現場才不會 1 萬個物件分不清。

這些基本功的整合，形成了潛在競爭者的進入門檻。首先，工地環境比工廠惡劣，在工廠施工，可以降低工地的施工風險。第二，在工廠裡，可透過品管系統，把品質一次到位。第三，工期縮短了。最重要的是，材料原本都是抓到現場再裁切，損耗比較大，但是時間、品質到位後，耗料降低，基本上成本就會下降，降下來的都是管理財。

工程圖的一筆一線都是資源，精實就是要做到最適當的使用量。

我跟同事講，要把利潤往上拉，不可能要求業主給更多錢，只能想辦法降低成本率（83%），要不就從大家的薪水減。不減薪，就從 83 裡面減 3 ，可以讓公司淨利提高 3% ，想辦法做到極致，總會省 1%、2%。這是正循環，對內部精實，提高競爭力，讓成本拉下來；對外可以導引業界，未來能夠有效運用資源。這些都跟成本息息相關，也對產業帶來質化改變，脫離所謂 3K （日文骯髒、危險、辛苦）形象。

Q8. 進一步說明對產業帶來「質化改變」的意涵？

工程服務業，既然是工程放在前，大家看到的就是黑手產業。這幾年，我希望可以重新定義這個傳統產業：它不是工程業，而是工程服務業。當公司是從服務來定位，我讓後勤部門盡量服務第一線同仁；第一線同仁盡量來滿足客戶的需求，這樣公司就動起來，讓產業得到應有的尊重。

我常講，除了產業上的差異化、技術上的差異化，更重要的是管理上的差異化。這幾年我們不斷改變形象，從公司內部包裝、人員培訓做起，灌輸他們是在做有意義的事。我會引導年輕同仁，他們是在為客戶建一個工廠、為客戶創造價值。這樣他們就會知道，圖上面的一筆一線，代表的都是資源；一筆一線開出來的規範，都代表未來業主要花錢。

我跟設計部門講，你這條線一畫，現場就是這樣。你可以畫粗細長短，可以把這條線拉過去，可能圖面好看、對稱，但這都是花業主的錢去換的。去到現場，重要的是功能，第二個要安全，再來是實用，怎樣讓管子能夠達到適當使用量、最大效益，這才是我要的。

Q9. 腦中好像有個施工圖，這邊可以再精實、那邊可以再精實？

編預算，大家都會藏一點東西在裡面，他沒有惡意，只是為了藏安全預量，也有很多人喜歡把不一樣的東西擺在一起採購。但既然要精實，就是回到所有採購計畫，一個東西就是一筆，代表每一筆都要精算、都要編預算。

做個比喻，對圖面了解夠透徹，圖就在腦袋裡，哪邊要有管子、有螺絲，走進工地前腦袋就要有。走到工地後，我就可以知道今天用了多少工料；回到工務所，就可以調整明天工料，這就是精實的終極目標。

我常講精實跟精進。精進，是今天跟昨天比，今天一定要好一點點，明天要更好一點點。精實，是讓公司賺管理財，才會受到市場尊重。

走一條差異化的路，避開激烈的紅海市場

「要走一條不太一樣的路，不要一直在紅海市場跟同業競爭。」訪談間，聖暉工程董事長梁進利反覆提及他的「差異化」管理理念。因此，他嘗試將聖暉從「一家工程公司、做一個產業」的定位，重新定義成「多產業、多工種、多人才的工程服務公司」，設法做到產業上、技術上和管理上的差異化，讓聖暉能夠抵禦景氣循環帶來的風險，穩健經營且多元發展。