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第一份工作就遇公司倒閉!聖暉董事長靠管理翻身:每件事,都不能虛工、不能浪費

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重點摘要
  • 聖暉董事長梁進利追求「多元、多地區、多工種、多產業」,平衡在單一領域受到景氣循環的衝擊。
  • 聖暉的營收分布 4 大產業:半導體占 59% 、電子組裝占 15% 、綠能光電占 9% 、精密工業占 7%。
  • 生產現場導入精實管理,每份報表都要清楚、每個物料都要做到最省,讓管理成為公司的競爭優勢。

攤開聖暉工程的財報,近 3 年營收都衝破 100 億大關, 2019 年 EPS (每股盈餘) 19.16 元,賺進近兩個股本,與漢唐( 2019 年 EPS14.77 元)、亞翔( 2019 年 EPS2.21 元)這兩位「老大哥」相比,毫不遜色。

不過,董事長梁進利在訪談一開始就說,「(聖暉)這個公司是這樣,採訪大綱上寫了它是高獲利公司,但它其實是高報酬率的公司。」他接著解釋,聖暉的資本額(約 5.4 億元)不大,成本率又超過 8 成,要 為股東創造高報酬,關鍵在管理、在人才。

於是,這幾年梁進利帶領聖暉走了一條和同業不一樣的路,追求「多元、多地區、多工種、多產業」,因為每個產業都有高峰和離峰,必須利用不同產業,平衡在單一領域受到景氣循環的衝擊。

問他憂患意識怎麼那麼強烈?他說,年輕時第一份工作就碰過公司倒閉;加入聖暉以後,又遇到大客戶勝華宣告破產重整,「我希望公司營收穩定,不要做雲霄飛車,鄉下孩子沒那心臟。」

如今,聖暉的營收主要分布在 4 大產業:半導體占 59% 、電子組裝占 15% 、綠能光電占 9% 、精密工業占 7%。無塵室生意做得好,沒有讓梁進利框限了公司的核心技能和本業。「電機是我的本業,無塵室是本業核心技能的多元應用之一,我必須把技術應用到各個產業。」這種重新框架(reframe)的思維,也讓梁進利反覆向同仁傳遞他的理念: 做工程的,不是「黑手」行業,而是服務業。

而既然成本高、又「太不可能要求業主給我更多的錢,就只能從成本來省。」因此,在生產現場,梁進利導入全面品質管理系統、做了精實管理,每份報表都要清楚、每個物料都要做到最省;在人員管理,他要求主管接受專案管理(PMP)訓練,心中不僅要有工程圖,還要有一顆精打細算的「邏輯腦」。透過這些管理基本功的積累和整合,梁進利相信,這會形成未來潛在競爭者的進入門檻,讓公司脫離紅海市場。


把每一個案子都做到最好,客戶信任是最珍貴的資產

Q1. 出社會第一份工作,就碰到公司倒閉?

我 1985 年出社會,就做這個產業,做了 8 年,從最基層的小監工,到工程部協理。本來想說, 35 歲就可以在上市公司上班,怎麼知道公司說倒就倒了。

我是第一線工程主管,最痛苦的是協力廠商、業主要怎麼辦,我每天跟他們長時間相處,感情很好,就開始想怎樣可以解決夥伴的困擾,把業主受到的傷害降到最低,最後決定合力把案子收掉,讓業主付款給我們的協力廠商,度過公司倒閉後的空窗期。

Q2. 公司倒了,你怎麼會想留下來善後?

那時候我有 3 個考量。第一,這是自己帶的兄弟,跟著我 7、8 年,要怎麼辦?第二,協力廠商每一張單都是我簽名發出去的,我是不是要負責,雖然錢沒有跑到我口袋。第三,業主很多單都是我老闆談的,未來怎麼面對他們?當下想想,最好的善後就是面對它,否則陰影永遠會走在我前面。

對我個人來講,留下來善後我得到最多。我得到供應鏈的支持,因為我解決了他連環倒閉的危險;我的信用得到增長,因為業主解決了工程無法準時完工的問題;還有,我帶出來的這群兄弟,現在都還在第一線為我們團隊打拚,這才是更大的價值。案子收完後,回到台中,聖暉創辦人楊炯棠(梁進利台北工專的學長)相當熱情,導引我們進到公司來。

Q3. 聖暉從空調工程起家,如何切入無塵室工程?

剛來第一年,公司營業額是 2500 萬,從很多小案子修修改改做起。 1993 年,第一個案子是做量販店。做到一半,矽品(半導體封裝測試公司)要建新廠,我們就毛遂自薦。但聖暉沒做過這種案子,我就溝通是不是可以來看我在前公司做過的案子,就是摩托羅拉(Motorola)在中壢的半導體封裝測試廠。

那個案子整個過程都是動態修改,施工時間很短,每天早上 6 點半,到當天晚上 12 點。走的時候還要恢復原樣,讓工廠可以繼續生產、不用停工。前前後後做了兩年多,我們安全、如期完工,跟客戶有相當深的革命情感。因為這樣,我們有機會參與投標。

從矽品的案子之後,每年都接 5~8 個案子。我常講,要把案子第一次就做好,因為要拿到第一個案子,除了過去的信用之外,還可以靠價格有點優勢,但是要拿第二、第三個案子,就會有「歷史包袱」,因為你做過的案子都必須接受檢視:負責建廠的滿意、後面使用者要滿意、維修要滿意,這一串人全部滿意,他才會把後續的案子交給你。

深化、整合核心技術,多元應用發展,墊高競爭門檻

Q4. 聖暉的經營理念願景之一是「專注於本業,多角化經營」,這難道不會有衝突嗎?

在這個產業裡,一個工程公司通常做一個產業,就可以支撐它運轉。但是我認為,公司必須多元參與有意義的事,才是善的循環。接觸不一樣的產業,同仁會成長,可以學習更多知識,有機會挑戰自己。

這幾波浪頭,很多公司下來、很多上去,下來不代表沒做好,可能只是沒跟上浪頭。我必須讓公司長期發展,每個浪頭都能跟上。我們這一行,研究產業很重要,才可以了解產業未來趨勢。 

Q5. 多角化經營思維,如何展開布局?

接了公司負責人之後,到掛牌上市,我開始想未來路要怎麼走。我認為,當 我們有能力的時候,應該讓一個產業做起來,不只是一個公司做起來。 所以,我們應該走一條差異化的路,不希望一直在紅海市場跟同業競爭,就開始思考水平整合、垂直分工,希望更落實所謂的「一站式服務」,也就是統包的概念。

要做統包,就會開始思索自己的核心管理技能和核心技術,才能發展核心事業。盤點完之後,發現缺兩個東西:一個是水氣化整合,有股東就引介了朋億,補足了這塊;另一個是與建廠有關的技術(純水、廢水、化學輸送設備、特殊氣體、水電、消防、空調)都完整了,還缺土木,我們就設營造廠。補齊這兩塊,我發現這就是我跟同業的差異,在市場上做出的區隔。

Q6. 你經歷過前東家破產,後來又碰到客戶破產,兩次經驗有什麼學習?

公司破產我學到的是,有限資源要做有效應用,也要願意和員工分享權力和資源,有時候願意分享,得到更多。加入聖暉以後,我願意扛責任,也設立制度與第一線分享,他們賺回來的錢更多。

客戶破產指的是勝華倒帳的案子,我有時候想想還滿懊惱的,它帳上還有幾十億現金、是上市公司,老闆又是學長,雖然積欠工程款,應該不致於出問題,沒想到某天就傳出宣布破產的重訊。

事後我檢討,過程中哪裡做不好。首先,我們還是有部分缺失,所以第一個時間點大家在收錢的時候,客戶有理由說,你還有些東西沒做完,款項要緩收。其次,客戶有部分設備還沒到,我就感性地想說就等你設備來,但是等待就是成本、風險。從那次以後,我要求工程師簽合約時,不要把兩個時間點、施工不一樣的案子擺在一起,要不然就驗收不了。

我們也重修很多內控標準,制定很多施工標準書、標準樣板,希望所有工作一次到位。第一次就做好、做對,交給你,我就收錢。一件衣服修改 3 次,就不是新衣服了。第一時間幫客戶做好,給他良好環境,他就可以提升良率,我就可以收錢,這是雙贏。

排除不必要的耗損虛工,用精準到位的服務節流開源

Q7. 這也是推動全面品質管理(TQM)的源頭?

服務每個客戶,都是客製化的服務,產業特性、建廠特性都不同,整個系統應用和工法也不太一樣。成熟的工程師可以應付很多變化,還在學習的工程師應變能力弱一點,就要回到標準書。幾年下來,我慢慢把很多標準抓到一定的一致性,可以開始談所謂的全面品質管理。這也給了我們新的動力,終極目標是在第一時間達到驗收條件,同時在第一時間讓客戶有最高良率的產出。

我也從品質提升、速度加快、降低風險的角度讓同仁知道,全面品質管理對公司競爭力有幫助。也因為要標準化,我們就開始想程序書、流程裡面,是不是還有哪些虛耗要排除;是不是有很多東西,可以先在工廠做完,再拿到現場去。

我們這個產業,大部分施工的原物料都是買進材料,在工地現場組裝。把工作移到工廠裡,就是所謂的「預製」,牽涉到施工概念的改變,以及為了公司把戰線拉長做準備,將來有特殊場合、特殊工種的業務,成為我的利基來源。

我在泰國有個案,透過預製,我把核心管件、設備都回到預製廠,做好了直接從中國出口,現場只要按照編號組裝,品質就到位,也降低我在泰國施工的風險。要做到這點,就要回到管理面,有很清楚的標準書,做適當規範;技術上也要做到精準的圖面規畫;回到工廠時,還要能按圖量產。全部做完後,要開始編號,現場才不會 1 萬個物件分不清。

這些基本功的整合,形成了潛在競爭者的進入門檻。首先,工地環境比工廠惡劣,在工廠施工,可以降低工地的施工風險。第二,在工廠裡,可透過品管系統,把品質一次到位。第三,工期縮短了。最重要的是,材料原本都是抓到現場再裁切,損耗比較大,但是時間、品質到位後,耗料降低,基本上成本就會下降,降下來的都是管理財。

工程圖的一筆一線都是資源,精實就是要做到最適當的使用量。

我跟同事講,要把利潤往上拉,不可能要求業主給更多錢,只能想辦法降低成本率(83%),要不就從大家的薪水減。不減薪,就從 83 裡面減 3 ,可以讓公司淨利提高 3% ,想辦法做到極致,總會省 1%、2%。這是正循環,對內部精實,提高競爭力,讓成本拉下來;對外可以導引業界,未來能夠有效運用資源。這些都跟成本息息相關,也對產業帶來質化改變,脫離所謂 3K (日文骯髒、危險、辛苦)形象。

Q8. 進一步說明對產業帶來「質化改變」的意涵?

工程服務業,既然是工程放在前,大家看到的就是黑手產業。這幾年,我希望可以重新定義這個傳統產業:它不是工程業,而是工程服務業。當公司是從服務來定位,我讓後勤部門盡量服務第一線同仁;第一線同仁盡量來滿足客戶的需求,這樣公司就動起來,讓產業得到應有的尊重。

我常講,除了產業上的差異化、技術上的差異化,更重要的是管理上的差異化。這幾年我們不斷改變形象,從公司內部包裝、人員培訓做起,灌輸他們是在做有意義的事。我會引導年輕同仁,他們是在為客戶建一個工廠、為客戶創造價值。這樣他們就會知道,圖上面的一筆一線,代表的都是資源;一筆一線開出來的規範,都代表未來業主要花錢。

我跟設計部門講,你這條線一畫,現場就是這樣。你可以畫粗細長短,可以把這條線拉過去,可能圖面好看、對稱,但這都是花業主的錢去換的。去到現場,重要的是功能,第二個要安全,再來是實用,怎樣讓管子能夠達到適當使用量、最大效益,這才是我要的。

Q9. 腦中好像有個施工圖,這邊可以再精實、那邊可以再精實?

編預算,大家都會藏一點東西在裡面,他沒有惡意,只是為了藏安全預量,也有很多人喜歡把不一樣的東西擺在一起採購。但既然要精實,就是回到所有採購計畫,一個東西就是一筆,代表每一筆都要精算、都要編預算。

做個比喻,對圖面了解夠透徹,圖就在腦袋裡,哪邊要有管子、有螺絲,走進工地前腦袋就要有。走到工地後,我就可以知道今天用了多少工料;回到工務所,就可以調整明天工料,這就是精實的終極目標。

我常講精實跟精進。精進,是今天跟昨天比,今天一定要好一點點,明天要更好一點點。精實,是讓公司賺管理財,才會受到市場尊重。

走一條差異化的路,避開激烈的紅海市場

「要走一條不太一樣的路,不要一直在紅海市場跟同業競爭。」訪談間,聖暉工程董事長梁進利反覆提及他的「差異化」管理理念。因此,他嘗試將聖暉從「一家工程公司、做一個產業」的定位,重新定義成「多產業、多工種、多人才的工程服務公司」,設法做到產業上、技術上和管理上的差異化,讓聖暉能夠抵禦景氣循環帶來的風險,穩健經營且多元發展。

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