根據疫情前的調查，80% 的員工表示公司相當重視出席率。為了留給老闆好印象，許多員工必須待在辦公室、坐在位置上；即便對提高生產力毫無幫助，只要主管沒下班，員工也不敢離開，才能顯得比其他同事還「敬業」。

隨著疫情後，公司開放遠距辦公、在家工作，這個出席率的競賽也未見消減，許多主管轉向以員工回覆的 email 和訊息數量，作為「坐在辦公桌」的指標。為什麼明知道「長工時」和「生產力」並非等號，主管還是這麼在意員工是否露面，員工也只能不停「刷存在」，讓主管感受到自己的付出？

兩個心理學效應，逼得你為了職涯走進辦公室

對此，西北大學凱洛管理學院（Kellogg School of Management）管理與組織學教授莉‧湯普森（Leigh Thompson）表示，有 2 個關鍵的心理學效應，助長了人們必須出勤露面。

1. 單純曝光效應（mere-exposure effect）

當一個人接觸某人或某物的次數愈多，就會單純因為熟悉而產生好感。例如見到同一個人 10 次，你會自然感覺親近。湯普森表示，假設某個特定員工想取得更多職場優勢，可能會自然而然地「事事在場」，在其他人沒有意識到的時候，就建立了良好的形象。

主管也可能無法描述為何對這名員工充滿好感，但基於「我喜歡他的微笑」「我喜歡他的態度」等主觀感受，已經足以在高層心裡取得更好的機會。2019 年《職業行為雜誌》（Journal of Vocational Behavior）刊登一篇研究也顯示，不常在公司露面的遠距辦公人員，薪水調升幅度較慢。

2. 光環效應（halo effect）

如果你對某人的局部表現有正面印象，就會連帶認為他所有的行為都會做得很棒，即便你並不知道真正的事實為何。

湯普森舉例，當某員工主動幫忙買咖啡、處理小事，在主管心裡可能會推論為「這傢伙是個勤奮的人」，甚至進一步認定對方具有生產力。這個員工即便沒有明確證明自己的能力，還是能憑藉光環效應，贏得晉升或其他福利。

以上兩點，或許可以解釋為何疫情期間得到了在家工作的彈性，仍有超過 5 成的英國人在某些時候「自主」進辦公室工作，尤其是處於職涯早期和中期的員工，更希望藉此取得好的評價。

疫情下為了遠距「刷存在感」，加重職場過勞

那些沒進辦公室的人，也沒有放棄「表現」自己。疫情衝擊的 2020 年，人們日均工作時間延長了 30 分鐘以上，可能的想法是：如果其他員工都在線，我似乎也不能拒絕，才能在這個艱難的時刻保住工作。而老闆遠距觀察員工的表現，只能從線上的動態來評估誰最積極，尤其是那些較難衡量員工產出的職務，線上參與的時間成為顯而易見的指標。

這個結果，加重了員工的工作壓力，「職場過勞」和「永不斷線」成為重要的討論議題。根據《環境國際》（Environment International）的一篇論文指出，每周工時達 55 小時或以上，就視為長時間工作。過度工作的人容易產生職業病、危害健康，甚至面臨死亡的風險。如果主管忽視此挑戰，底下的員工會為了「刷存在」愈來愈疲倦乏力，生產力還未見提升。
 

給主管的提醒：樹立典範、開放選擇，別讓員工無謂的勞動

1. 領導者樹立榜樣，提醒打卡下班

美國萊斯大學（Rice University）管理學教授史考特‧索南辛（Scott Sonenshein）指出，對於員工來說，領導者應該是樹立職場健康行為的榜樣，當主管辛勤工作一天後，就要打卡下班，如果持續加班、又希望部屬追隨，恐怕將成惡性循環。

另外，領導者必須有意識地降低單純曝光效應與光環效應的影響，別再觀察「誰最後離開辦公室」或是「誰在凌晨回覆 email」，而是提出更好、更清晰的衡量指標。湯普森舉例，主管可以先捫心自問，對於團隊下個月或下個季度工作的基本期望為何？誰的表現超越你的期望？

2. 開放混合辦公，給員工選擇的彈性

正當大家還在為了不停拉長的工時爭論不休時，隨著西方國家逐步解封，不少老闆已經迫不及待要把員工拉回辦公室工作。

根據《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）報導，美國逐步取消防疫限制，Google、Apple、花旗等大企業紛紛宣布「混合辦公」，希望員工一周能保有幾天進公司上班，以維持團隊之間的互助和信任。

雖然這個做法滿足部分員工的需求，比如單身族群或是居住在市中心公寓裡的長者，已經厭倦在家工作的型態，但仍有部分員工不願意回到辦公室。史丹福大學經濟學家尼可拉斯‧布魯姆（Nicholas Bloom）建議，公司可以由員工自主選擇哪幾天在家工作，提供自由和彈性，有助於提供公司生產力及員工幸福感。同時也表示，公司需要針對「混合辦公」可能產生的管理問題，做好充分準備。

資料來源 / BBC、Harvard Business Review