採訪·撰文 簡鈺璇
一張圖找出企業的潛在危機！擬定防範策略，不怕下隻黑天鵝
全球化為企業帶來低成本、高效率優勢，卻讓供應鏈加長，協力廠數量更多，危機來臨時，往往難以應付。在這波新冠肺炎（COVID-19）的疫情，我們見證了牽一髮動全身的威力。根據高盛估計，疫情造成的晶片短缺，影響了 169 個產業，讓供應鏈的風險管理課題浮上檯面。
經濟部出版的《2020年中小企業白皮書》統計，台灣有超過 149 萬家中小型企業、占全體企業 97.65%。中華採購與供應管理協會理事長白宗城觀察，大部分業者處於被動狀態，沒有靈活的應對策略，建議中小型企業應用簡易的 3 步驟：風險識別、風險預防、危機回應，提前設想最糟情境與應對方式，強化企業韌性，才有機會從下次危機中勝出。
風險識別：識別企業危機，算出潛藏的風險值
未必每個風險都會對企業構成威脅，以疫情來說，人與機台需要合作的製造業會受衝擊，但能遠距辦公的企業就能安然度過。企業可透過3個問題，評估組織內是否有難以應對的風險：
1. 哪裡可能出問題？
2. 危機發生的機率為何？
3. 風險發生後，對企業的影響程度？
通用汽車用列舉法的方式，將企業弱點全部列出，並分成策略、營運、財務及災害等 4 種類型，位置愈靠近中心代表愈可能來自組織內部，而放在邊緣的項目，則可能從公司外部發生。此圖可做為經理人擬定風險預防策略的參考。
參照下表，逐一判定同心圓中各個弱點的「發生機率」及「發生後對企業影響程度」，將「發生機率分數 × 企業影響程度分數」算出各別事件的風險值，從高度風險的開始預防。經理人可就公司的資源與經營策略，彈性調整風險的預防指引及風險值的估計方式。
風險預防：一表掌握風險防範 4 策略
企業通常會採取「規避、轉移、減輕、接受」4種策略來防範風險。本表以製造業面對中美貿易戰的風險為例說明。
| 應對指引 | 具體行動（以中美貿易戰為例） | |
|---|---|---|
| 規避風險 | 在可行的情況下，不涉入可能產生風險的活動。 | 為了搶攻美國市占率，未來不考慮在中國設廠。 |
| 轉移風險 | 將風險的成本轉移給他人，例如透過保險降低財務損失，亦或選擇多供應商來分散生產風險。 | 布建台灣、中國的雙產線，降低產品被課徵關稅的衝擊。 |
| 減輕風險 | 減輕風險發生機率： 監控與管理問題、落實供應商評估。或減低風險發生的衝擊： 擬定突發事件的應變計畫。 | 針對減輕風險發生機率： 評估供應商的貿易往來對象，如有政治敏感區的交易紀錄，應特別注意。針對減低風險發生的衝擊： 公司在缺少中國產能下，可在台灣、東南亞暫時找外包廠支援。 |
| 接受風險 | 面對風險值不高的事件，不做額外的措施，可將風險登記起來，以利日後風險值評估。 | 留意全球的關稅消息與新聞，檢視自己的供應鏈是否有潛在危險。 |
資料來源：《供應鏈風險管理》，機械工業出版
白宗城提醒，企業應做好完善的「供應商評估」，過往企業比較著重供應商的產品品質、生產效率評估，但疫情之後，供應商的財務狀況、生產訊息揭露、產能調節情形、應變計畫擬定、交易客戶及未來發展等項目會愈來愈重要。企業選擇與具備韌性的供應商合作，對降低供應鏈風險很有幫助。
危機回應：考驗企業的靈活與敏捷度
儘管做好萬全準備，遇到突發的危機時，企業應具備哪些特質才能安然應對，將傷害降至最低呢？白宗城點出「敏捷」與「靈活」兩大特質，敏捷指的是快速回應與恢復機制，靈活則是產能可大可小，可彈性調配。
在敏捷能力的培養上，白宗城提到公司應建置「雙軌制度」，一軌是現有的科層組織，維繫日常的營運事項，另一軌則是任務導向的專案組織，集結各部門人員處理緊急的應變事項，像是多出來的產能調配、行銷模式改變，讓公司能快速決策與執行，減緩危機的衝擊。
公司也可透過產品模組化，減輕庫存壓力，增加生產效率。白宗城形容，這就像是早餐店提供各種不同口味的豆漿，都是以一鍋原味豆漿為基底，再依客人需求做客製化，比起每杯飲料重新調製，上菜速度更快。
產能如何靈活調配呢？白宗城建議，公司在危急情況可考慮產能外包，但事前就要與協力廠商打好關係。長遠來看，隨著全球貿易政策「去中心化」，包括美國提升中國出口產品的關稅、歐盟預計課徵碳邊境稅，加上疫情墊高全球物流的成本，在在挑戰企業既有的全球化供應鏈布局，「在地生產」會是將來的趨勢。
他建議，企業必須及早分散生產風險，或與目前的協力廠合作，在銷售區附近建置短供應鏈，才能保有產品低關稅、物流低成本的競爭優勢。
白宗城
中華採購與供應管理協會（SMIT）理事長、達勝科技總經理，擁有美國供應管理協會「CPSM供應管理專家」認證及美國PMI專案管理學會「PMP專案管理師」認證。
