Robert 剛走出辦公室的大樓，就看見隔壁部門主管 David 正過馬路從對街迎面走來，兩人第一句話就是互相詢問對方：「吃飽沒？這麼晚還不下班嗎？」Robert 為了準備隔天的投標，才剛忙完準備去吃晚餐，而 David 聽完就說：「看來大家都一樣，我剛吃飽，先上去加班囉！」

公司想轉型，但資深員工跟不上

Robert 心裡嘀咕著……怎麼總是我們這幾個主管在忙呢？明明部門也有許多資深同仁，但因為對新技術不熟，新的專案團隊找人時總是會略過他們。最近的案子都是自己帶著新聘的員工加班在拼，搞得那些資淺員工抱怨連連，不時有勞逸不均的雜音出現，再這樣下去，好不容易找來的新進人才可能會動了離職的念頭，影響到團隊的向心力，也可能讓公司轉型做新專案的進度放緩。

員工所需職能、運營模式，都面臨升級

隨著商業模式不斷的推陳出新、新技術不斷地取代舊有的工具，以致於企業也必須持續地隨著環境的改變，調整自己的能力與策略，才能因應變化，保持成長不墜。

就拿 IT 部門來說，當人們使用習慣從 e 化（電腦化）到 M 化（行動化），資訊交換的速度大幅提升，而內部資訊架構，也從集中式資料營運（IDC）走向虛擬化（virtualization）及雲端化（cloud），顛覆 IT 既有的運營觀念與資源分配方式。

具體的改變是，企業原本編列大量電腦伺服器等等資本支出（CAPEX，capital expenditure），未來將會變成編列雲端儲存與運算的營業費用（OPEX，operating expenditure）。而對應的人力分配，也會從大量的硬體維運同仁，轉換成軟體開發為主，組織勢必將面臨既有員工職能轉型的變革。

除了科技與技術，還有商業模式的改變會促使組織變革，例如從實體通路走向電子商務，銷售和管理方式都有所改變，因此現在的行銷與管理，「數位轉型」的策略不可或缺。然而，所有的變革的最大障礙都來自於「人」，特別是對於既有商業模式中業績佔比較高的部分，諸如業務銷售支援會隨著產品改變、職能也必須增加或改變，或是傳統通路中負責末端銷售的同仁，需要學習的產品知識也會大幅改變等等。

組織怎麼驅動員工成長，跟上變革潮流？

組織該如何顧及穩定發展，同時跟上變革的潮流，驅動員工一起成長？以下幾個思維原則可供參考：

1. 獎勵員工的「質化能力」，彈性調度、打破穀倉效應 （the silo effect）

傳統的企業組織或是部門主管多數關心的都是可「量化」的資源，例如：部門有多少人力（headcounts）？一年編列多少預算（budget）？一個員工的年均產值（productivity）? 卻只有少數企業與主管會關注員工「質化」的能力，例如：研發的能量（專利、產品數量）？取得的專業認證？新技術或新工具的學習意願？再加上缺乏鼓勵員工持續進步的獎勵制度，當變革來臨時就會容易有較多無法跟上腳步的員工。

另一方面，因為專業的工作要求使得各個部門分工愈來愈細，每個部門就形成一個獨立的「穀倉」，很難將資源與其他部門共享。

只有主事者勇於打破窠臼，因應需要而調整組織、並且儘量簡化組織層級，才能減少跨部門的整合障礙，提升資源流動與分配的效率。

2. 高層必須有變革共識，取得領導核心的支持

企業的變革絕非一朝一夕可成，而是持續進行式，所以團隊高層對於變革的策略方向必須有高度共識，並且得到領導者絕對的支持才有機會成功。

無論是鼓勵既有員工學習新的能力，或是迅速調整組織架構以打破藩籬，甚至是要將無法隨變革而成長的員工進行換血……

每一個策略步驟，都必須有企業領導核心的支持，無法透過基層或是少數主管落實，否則只是徒增變革的困境及虛耗資源而已。

3. 「改變」應該成為企業的核心文化

企業最擔心的就是發現需要改變、卻為時已晚！為了避免錯失時機，最好的方法就是：將改變與創新內化為企業的 DNA！無論任何部門、任何員工、任何時候都不斷的在挑戰自己過去的成功，並且企盼能創造新的成就。

面對資深員工怠於進步的現象，除了鼓勵成長以外，組織必須重新訂定公平的績效管理與考核制度，訂定一個高度公平的績效管理制度，塑造一個可以跨不同部門均信守的「企業文化」：

以「持續成長」「持續創新」「持續學習」為核心價值，避免過度龐大的組織形成少數員工可以蟄伏於組織的保護傘下，變成公司進步與驅動變革的阻礙。

總結而言，企業要有源源不斷的成長動能，不可或缺的就是不斷創新與自我挑戰的勇氣，而這一切都需要透過對於人的有效驅動才能實現。