產量達標就發獎金!吉茂精密:一味壓低人力成本,反而丟失競爭優勢

產量達標就發獎金!吉茂精密:一味壓低人力成本,反而丟失競爭優勢

經理人 Managertoday
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中美貿易戰2019年5月來到高峰,美國針對從中國出口的2000億美元產品,關稅從10%調升為25%。台商加速將產能從中國移回台灣,台灣最大的汽車水箱供應廠吉茂精密就在其中。
中美貿易戰 2019 年 5 月來到高峰,美國針對從中國出口的 2000 億美元產品,關稅從 10% 調升為 25%。為了不讓關稅吃掉獲利,台商加速將產能從中國移回台灣,台灣最大的汽車水箱供應廠吉茂精密就在其中。 回顧 2019 年,吉茂精密董事長劉彥狄說:「那時吉茂在南京廠有一條龍的生產線,負擔公司一半的水箱產能,而美國又是我們的主要市場,營收占了 5 成以上。」 雖然吉茂採行台灣、中國雙產線的布局策略,2013 年至南京設廠,但貿易戰突然加溫,要台灣廠完全吃下南京廠的產能是不可能。短時間內,吉茂只能自行吸收關稅成本,將南京廠的貨打折賣給客戶,或將貨銷往自己的美國分公司。該年吉茂付出 2000 萬台幣的關稅,對稅後淨利平均 6000 萬元的企業來說,是不小的損失。 如果無法移轉全部產線、擴建台灣新廠,吉茂要如何降低關稅帶來的銷貨成本? 量大少樣台灣做,量少訂單中、台分散做 劉彥狄表示,吉茂專攻汽車的售後服務零組件市場,產品種類相當多樣,無論是一次下單 2000 顆水箱的豐田車款訂單,還是凱迪拉克車款的 5 顆水箱,吉茂都得做。他第一步做的,是調整中國與台灣兩地的生產配額,將台灣產能最大化。 中美貿易戰後,吉茂將「多量少樣」訂單優先放在台灣,減少機台模具更換次數,達到規模經濟成效。量少的訂單則調為 6 成在台灣生產、4 成南京生產。 另一方面,吉茂從優化生產效率著手,節約成本拉高毛利。劉彥狄表示,疫情雖重創汽車產業,但對汽車售後服務市場影響不大,吉茂還因競爭同業退出水箱市場而訂單增加。 2020 年至今訂單增加 5 成,目前訂單能見度到 2021 年底。但要立即擴建新廠、重新招募人力短期內並不容易。吉茂從管理面著手, 導入「多勞多得」的績效制度,提升產能,員工若能在下班前達到每日目標量,可得額外的獎金 。 績效制度不僅讓員工月薪增加 3 成,吉茂產能績效成長 5 成,水箱產能從一年多前每月 10 萬顆水箱,調升至 15 萬顆,2020 年毛利從 22.6% 提升至 26%,更創下 17 億 2600 萬元的營收新高。 2020 下半年疫情後經濟復甦,貨運量增加,導致塞港、缺櫃問題。吉茂也是受災戶之一,2021 年 5 月累計未能出貨的貨櫃已超過 40 櫃。 船上交貨、和海運簽年約,解決塞港、缺櫃等物流風險 為了減輕海運物流的風險,吉茂採取兩種不同的銷貨形式。劉彥狄指出,這批貨櫃有的是客戶訂單,有的是吉茂自有經銷商訂單。客戶訂單採「FOB」(Free On Board ,船上交貨形式),買方必須自己派船和貨櫃在港口接應貨物,吉茂將產品上櫃後即完成訂單,不擔負海運費用和交期延遲的責任。 至於自有訂單,則透過與海運公司簽訂年約,每年匡列固定貨櫃量,降低缺櫃、搶航程的風險。再加上美國的東岸與西岸有兩個大倉庫,能抵抗庫存不足,最多長達一至兩個月。不過長期來看要克服海運、區域政治風險,還是要將生產線拉至銷售地附近,吉茂已在籌備墨西哥設廠計畫。 歷經中美貿易戰危機,劉彥狄認為,企業應重新思考「成本」的議題, 人事成本低不代表產能高,績效制創造員工薪資增、公司產能提高的雙贏 。過往中國生產成本較低的思維也被推翻,企業應剖析自己比對手多的優勢為何,別為了追求低成本而放掉既有優勢。吉茂當初至南京設廠,未收掉台灣產線,就是希望台灣廠轉型生產高階機型。如今看來,這個決定也讓吉茂遇危機時,有雙邊產能調整的空間。 劉彥狄 朝陽科技大學企管系,曾在銀行業服務,2004 年接手經營吉茂精密後,推動吉茂上櫃,建立吉茂東莞廠、南京廠及美國行銷中心,現為吉茂總經理。 吉茂精密 成立於 1984 年,是台灣最大的汽車水箱供應廠,產品應用汽車售後維修零組件(aftermarket)市場,全球知名汽車零件廠、豐田汽車供應商日本電綜(Denso)是主力客戶。吉茂產品自製率高達 95%,從模具開發、生產製造到銷售採一條龍形式,不僅掌握產品品質,還能控制交期與產能調配。