產量達標就發獎金！吉茂精密：一味壓低人力成本，反而丟失競爭優勢

中美貿易戰 2019 年 5 月來到高峰，美國針對從中國出口的 2000 億美元產品，關稅從 10% 調升為 25%。為了不讓關稅吃掉獲利，台商加速將產能從中國移回台灣，台灣最大的汽車水箱供應廠吉茂精密就在其中。

回顧 2019 年，吉茂精密董事長劉彥狄說：「那時吉茂在南京廠有一條龍的生產線，負擔公司一半的水箱產能，而美國又是我們的主要市場，營收占了 5 成以上。」

雖然吉茂採行台灣、中國雙產線的布局策略，2013 年至南京設廠，但貿易戰突然加溫，要台灣廠完全吃下南京廠的產能是不可能。短時間內，吉茂只能自行吸收關稅成本，將南京廠的貨打折賣給客戶，或將貨銷往自己的美國分公司。該年吉茂付出 2000 萬台幣的關稅，對稅後淨利平均 6000 萬元的企業來說，是不小的損失。

如果無法移轉全部產線、擴建台灣新廠，吉茂要如何降低關稅帶來的銷貨成本？

量大少樣台灣做，量少訂單中、台分散做

劉彥狄表示，吉茂專攻汽車的售後服務零組件市場，產品種類相當多樣，無論是一次下單 2000 顆水箱的豐田車款訂單，還是凱迪拉克車款的 5 顆水箱，吉茂都得做。他第一步做的，是調整中國與台灣兩地的生產配額，將台灣產能最大化。

中美貿易戰後，吉茂將「多量少樣」訂單優先放在台灣，減少機台模具更換次數，達到規模經濟成效。量少的訂單則調為 6 成在台灣生產、4 成南京生產。
另一方面，吉茂從優化生產效率著手，節約成本拉高毛利。劉彥狄表示，疫情雖重創汽車產業，但對汽車售後服務市場影響不大，吉茂還因競爭同業退出水箱市場而訂單增加。

2020 年至今訂單增加 5 成，目前訂單能見度到 2021 年底。但要立即擴建新廠、重新招募人力短期內並不容易。吉茂從管理面著手， 導入「多勞多得」的績效制度，提升產能，員工若能在下班前達到每日目標量，可得額外的獎金 。

績效制度不僅讓員工月薪增加 3 成，吉茂產能績效成長 5 成，水箱產能從一年多前每月 10 萬顆水箱，調升至 15 萬顆，2020 年毛利從 22.6% 提升至 26%，更創下 17 億 2600 萬元的營收新高。

2020 下半年疫情後經濟復甦，貨運量增加，導致塞港、缺櫃問題。吉茂也是受災戶之一，2021 年 5 月累計未能出貨的貨櫃已超過 40 櫃。

船上交貨、和海運簽年約，解決塞港、缺櫃等物流風險

為了減輕海運物流的風險，吉茂採取兩種不同的銷貨形式。劉彥狄指出，這批貨櫃有的是客戶訂單，有的是吉茂自有經銷商訂單。客戶訂單採「FOB」（Free On Board ，船上交貨形式），買方必須自己派船和貨櫃在港口接應貨物，吉茂將產品上櫃後即完成訂單，不擔負海運費用和交期延遲的責任。

至於自有訂單，則透過與海運公司簽訂年約，每年匡列固定貨櫃量，降低缺櫃、搶航程的風險。再加上美國的東岸與西岸有兩個大倉庫，能抵抗庫存不足，最多長達一至兩個月。不過長期來看要克服海運、區域政治風險，還是要將生產線拉至銷售地附近，吉茂已在籌備墨西哥設廠計畫。

歷經中美貿易戰危機，劉彥狄認為，企業應重新思考「成本」的議題， 人事成本低不代表產能高，績效制創造員工薪資增、公司產能提高的雙贏 。過往中國生產成本較低的思維也被推翻，企業應剖析自己比對手多的優勢為何，別為了追求低成本而放掉既有優勢。吉茂當初至南京設廠，未收掉台灣產線，就是希望台灣廠轉型生產高階機型。如今看來，這個決定也讓吉茂遇危機時，有雙邊產能調整的空間。

劉彥狄

朝陽科技大學企管系，曾在銀行業服務，2004 年接手經營吉茂精密後，推動吉茂上櫃，建立吉茂東莞廠、南京廠及美國行銷中心，現為吉茂總經理。

吉茂精密

成立於 1984 年，是台灣最大的汽車水箱供應廠，產品應用汽車售後維修零組件（aftermarket）市場，全球知名汽車零件廠、豐田汽車供應商日本電綜（Denso）是主力客戶。吉茂產品自製率高達 95%，從模具開發、生產製造到銷售採一條龍形式，不僅掌握產品品質，還能控制交期與產能調配。