台積電創辦人張忠謀 26 日出席玉山科技協會晚宴，以「經營人的學習及成長」為題，分享 60 年來在工作上的經驗與成長，也首度公開台積電創立時、被視為公司治理機密的策略，「 台積電的商業模式是以『客戶是誰』為定，不是『產品是什麼』為定 」。

他回顧了職場的黃金歲月，在德州儀器見證公司從 3000 名員工發展至 4 萬人，領導過非常多個業務單位，據此列出一張科技公司領導者該學會和應用的能力，包含技術、簡報、行銷、聆聽、團隊等等，奠定了台積電的成功基礎。

以下為張忠謀演講精華摘錄：

今天我要講的是 60 年學習與成長的經驗。我以學習年齡、學習機會、員工、學習與應用回顧為報告。

從 50 股 IBM 股票，了解大公司的運作

20 歲時是我學習的前奏。我在 MIT（麻省理工學院）念書，父親送我 50 股 IBM 股票，當時 IBM 股價大約 100 塊美金，是一份蠻大的禮物。我開始學會看股價，一有空就到圖書館看報紙，還有 IBM 給股東的每季、每年財務報告，看到大公司是怎麼做的，也學會P/E（本益比）、P/B（股價淨值比）這些事情。

後來我聽前財政部長王建煊說，「大家要手上有股票、心中無股價」，我很尊敬王部長，但我心裡想，他大概沒買過股票。

張忠謀的 33 歲到 52 歲，在德州儀器的學習

我 24 歲開始工作，頭一個就是在半導體，公司名字叫做 Sylvania。雖然它是一間有規模的公司，但是半導體是對他來說是個新的、不太成功的事業。那 3 年間，我注意到德州儀器（Texas Instruments，以下簡稱 TI）做得非常好。

27 歲我成為在 TI 工作的第一個華裔人員，一開始就立功，公司就送我到史丹佛大學念博士，2 年半拿到博士後，重新回到 TI 工作，被升為事業單位的負責人，之後總共待了 25 年。

期間，我當過不同事業單位的負責人，最後的事業單位是全球半導體。從 33 歲做到 52 歲，開始時的事業單位員工只有 3000人 到後來是 4 萬人，黃金時代都給了 TI，我學到了很多。

技術：科技事業的 CEO，要持續鑽研技術

學到什麼？雖然我是技術出身，但我發現你要持續精進技術。而且我可以說， 在科技事業中，CEO 最好還是技術出身 。就像現在英特爾（Intel）執行長基辛格（Pat Gelsinger）也是一位技術人，沒念過大學，他最近講，「前幾任 CEO 連技術人都不是，公司怎麼會做得好？」當然這話，我覺得他講得太偏激了點，但基本上我算同意。

5 年前我就覺得這傢伙有點不客氣。2015 年時他寫了一封信說要拜訪我，當時他還在另一家公司叫 VMware。我見到他後問，Vmware 是什麼樣的公司？他在 15 分鐘內解釋清楚 VMware 是什麼，解釋得很好，我就知道這傢伙是個人才。

簡報：相信你正在說的事，最有說服力

這就是我強調的 「有說服力的簡報」，其中有個訣竅：你自己要相信你在簡報什麼東西。

我 30 多歲在 TI 的時候，頭一次有人邀我演講，我很焦慮，畢竟從來沒有經驗，我請教我的老闆，「該怎麼講？講什麼題目？」他直接給我一個建議：Talk about something you know. （述你所知）。到現在為止，我都是這樣做的。

商品與客製品：一個競爭者就夠難應付，不如做只有你一家的生意

其他學習還有「商品與客製品」。你得搞清楚自己製造的是商品、還是客製品？商品就是哈佛教授麥可·波特（Michael Porter）所講的：只要兩家公司製作相似的東西，就是商品。其實，一個競爭者就夠你應付了。

但是客製品只有一家，不過你想做客製品，就會牽涉到後面所提的策略問題。

行銷：CEO 訂價能力，可抵 1000 個工程師

「行銷」也非常重要，尤其是技術出身的人，我一當上單位主管，我就把行銷當作最高任務（first priority）。假如你是做商品，看消費者沒什麼用，但做客製品必須常常看消費者。

再來是「訂價」，執行長的薪水通常比普通工程師多 50 倍；跟作業員比，差距更達 400 倍。

為什麼執行長可以賺 50 倍以上薪水？因為公司的利潤是訂價減去成本，有時你需要 1000 個工程師，才能減 1% 成本；可是執行長有定價能力，把價格調高 1%，就等於減去 1000 個工程師，具有同樣作用。

只是訂價不是那麼容易，如果你賣的是商品，價格不是由你決定，而是取決於市場與競爭對手；客製品就相對有空間，這個市場就在於客戶和行銷。

傾聽：專注聽對方講的事，別做筆記

「聆聽」很基礎，我相信我比一般人學得多，聽一個人講話，我比一般人了解的多。為什麼？因為我總是在「看」那個人講話，我從來不寫筆記，除非我要做什麼事情、怕會議後忘了，才頂多寫兩個字。

在聽的時候，我會想：他為什麼用這幾個字？他為什麼講這個話？他的動機是什麼？他想要我做什麼？

你不寫筆記，真正的注意聽，就有時間去想。而且你看對方的肢體語言，每個人的肢體語言都透露些東西。我希望我現在透露的是我的熱情。

團隊與領導：老班底只會局限你

「包容」很重要，我剛到台灣時沒帶任何人，其實我從來不帶人。在 TI 我換不同事業單位也沒有帶人過去，只會帶祕書。

我回台灣後，有位前同事來看我，他說，「你沒有班底，這樣做事不行。」我的想法卻跟他相反， 有班底，帶來帶去都是小圈子，不要把自己侷限在小圈子中。要包容，再建一個圈子。

關於「領導」我不想多講，因為個人風格是非常重要的因素。領導人的定義只有兩個，第一、有人跟隨你，第二、你要知道往哪個方向走。這不是對於好的領導人的定義，而是任何領導者的定義。假如你不知道往哪個方向走，即使剛開始追隨你的人，到後來也不追隨了。

策略：一舉就要讓對手絕望

前面談其他的都是基礎，策略更高一層。這是 1974 年，我在德州儀器的策略，那時候的報紙標題是「TI continue cutting prices on TTL：Chang」（張忠謀帶領下，德州儀器持續降低電晶體邏輯的價格），這就是我的策略。

在半導體行業，要的都是 50% 以上毛利，因為需要很多錢做 RD（研發與設計），既然這樣，為什麼要降價？

我的策略就是要讓對手絕望。當時 TI 的電晶體邏輯市占率高達近 5 成，但我們仍有許多競爭者。TI 已經是最低價格，只賺 40%，對手只賺 20%，我還繼續降價，再加上我們有 learing curve（學習曲線）的優勢，他們毫無希望。

奇異前執行長傑克．威爾許 （Jack Welch）也信奉學習曲線的概念。他曾說過，如果底下的事業單位不能在 5 年內取得業界前一大或前二大，乾脆停止事業。

台積電的商業模式：從「客戶」定義商業模式，而非從「產品」

54 歲我創立台積電，剛開始員工只有 120 人，87 歲退休時，員工有 5 萬人左右。那時候我已經不需要學基礎了，我是在應用它們，其中更重要的是「商業模式」與「策略」。

商業模式比策略更高一層，不過機會很難得，你必須是創始人（founder），才有辦法創造新的商業模式，或者就是從舊的商業模式創新。

台積電的商業模式，其實是台積電最重要的革新，商業模式是以「客戶是誰」而定，不是以產品是什麼為定。台積電客戶就是半導體公司，假如我們是一間半導體公司，我們的客戶會是電腦公司，而不是「半導體公司」。我們的商業模式就是「半導體製造服務」，客戶是別的半導體公司。

我在 90 年代剛到台灣時，那時候還沒有網路，我最尊敬、最崇拜的商業模就是星巴克。如果你以為它是一家咖啡館，那就錯了，它把一杯咖啡從 3、4 毛錢，漲到 2.5 美元。他的客戶不是隨意喝杯咖啡就走的人，而是懂得享受生活的人，我非常佩服它。

就像 Google、臉書，大家雖然都用 Google，但我們不是他的客戶，我們是它的工具，從用戶得到資訊，再去做廣告的生意，這也是商業模式。

台積電訂定這個商業模式，也要有策略。這張投影片是我 1998 年在台積電唯一手寫的策略，那時候是公司治理機密之一，距離現在 20 幾年，現在可以把它公開了。

策略第一是「滿足客戶需求」，包括：提供客戶可超越對手、或至少與之匹敵的技術與設計、靈活回應技術需求、低價、縮短量產時程、品質可靠、可無縫溝通、一站式（Turn-key）服務等。

更重要的是，除了低價以外，要在其它領域都超越競爭對手。因此要與客戶建立良好關係，取得跟客戶優先及最終採購洽談權（first and last look）。還有建立以市場行銷與服務為核心的組織文化，每位員工既是專業的工程師、會計師，也是銷售員（sales person）。

當初策略期望目標是創造超過 20% ROE（return on equity，股東權益報酬率）、成為世界最大的晶圓代工廠、營收在 2010 年時達到 100 億美元。事實上，2010 年台積電營收是 130 億美元，所以這是非常成功的策略與商業模式。唯一不滿意的人，就是我老婆。這就是今天的分享，非常謝謝大家。