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王郁倫攝影

張忠謀藏20年的手稿,揭密台積電致勝的商業模式!50分鐘的演講精華實錄

2021-10-29 整理 · 撰文 吳美欣

台積電創辦人張忠謀 26 日出席玉山科技協會晚宴,以「經營人的學習及成長」為題,分享 60 年來在工作上的經驗與成長,也首度公開台積電創立時、被視為公司治理機密的策略,「 台積電的商業模式是以『客戶是誰』為定,不是『產品是什麼』為定 」。

他回顧了職場的黃金歲月,在德州儀器見證公司從 3000 名員工發展至 4 萬人,領導過非常多個業務單位,據此列出一張科技公司領導者該學會和應用的能力,包含技術、簡報、行銷、聆聽、團隊等等,奠定了台積電的成功基礎。

以下為張忠謀演講精華摘錄:

今天我要講的是 60 年學習與成長的經驗。我以學習年齡、學習機會、員工、學習與應用回顧為報告。

年齡、學習與應用
張忠謀在玉山科技協會晚宴上,以學習年齡、學習機會、員工、學習與應用回顧為報告,分享職涯中學習與應用的經營者能力。
台灣玉山科技協會

從 50 股 IBM 股票,了解大公司的運作

20 歲時是我學習的前奏。我在 MIT(麻省理工學院)念書,父親送我 50 股 IBM 股票,當時 IBM 股價大約 100 塊美金,是一份蠻大的禮物。我開始學會看股價,一有空就到圖書館看報紙,還有 IBM 給股東的每季、每年財務報告,看到大公司是怎麼做的,也學會P/E(本益比)、P/B(股價淨值比)這些事情。

後來我聽前財政部長王建煊說,「大家要手上有股票、心中無股價」,我很尊敬王部長,但我心裡想,他大概沒買過股票。

張忠謀的 33 歲到 52 歲,在德州儀器的學習

我 24 歲開始工作,頭一個就是在半導體,公司名字叫做 Sylvania。雖然它是一間有規模的公司,但是半導體是對他來說是個新的、不太成功的事業。那 3 年間,我注意到德州儀器(Texas Instruments,以下簡稱 TI)做得非常好。

27 歲我成為在 TI 工作的第一個華裔人員,一開始就立功,公司就送我到史丹佛大學念博士,2 年半拿到博士後,重新回到 TI 工作,被升為事業單位的負責人,之後總共待了 25 年。

期間,我當過不同事業單位的負責人,最後的事業單位是全球半導體。從 33 歲做到 52 歲,開始時的事業單位員工只有 3000人 到後來是 4 萬人,黃金時代都給了 TI,我學到了很多。

技術:科技事業的 CEO,要持續鑽研技術

學到什麼?雖然我是技術出身,但我發現你要持續精進技術。而且我可以說, 在科技事業中,CEO 最好還是技術出身 。就像現在英特爾(Intel)執行長基辛格(Pat Gelsinger)也是一位技術人,沒念過大學,他最近講,「前幾任 CEO 連技術人都不是,公司怎麼會做得好?」當然這話,我覺得他講得太偏激了點,但基本上我算同意。

5 年前我就覺得這傢伙有點不客氣。2015 年時他寫了一封信說要拜訪我,當時他還在另一家公司叫 VMware。我見到他後問,Vmware 是什麼樣的公司?他在 15 分鐘內解釋清楚 VMware 是什麼,解釋得很好,我就知道這傢伙是個人才。

簡報:相信你正在說的事,最有說服力

這就是我強調的 「有說服力的簡報」,其中有個訣竅:你自己要相信你在簡報什麼東西。

我 30 多歲在 TI 的時候,頭一次有人邀我演講,我很焦慮,畢竟從來沒有經驗,我請教我的老闆,「該怎麼講?講什麼題目?」他直接給我一個建議:Talk about something you know. (述你所知)。到現在為止,我都是這樣做的。

商品與客製品:一個競爭者就夠難應付,不如做只有你一家的生意

其他學習還有「商品與客製品」。你得搞清楚自己製造的是商品、還是客製品?商品就是哈佛教授麥可·波特(Michael Porter)所講的:只要兩家公司製作相似的東西,就是商品。其實,一個競爭者就夠你應付了。

但是客製品只有一家,不過你想做客製品,就會牽涉到後面所提的策略問題。

行銷:CEO 訂價能力,可抵 1000 個工程師

「行銷」也非常重要,尤其是技術出身的人,我一當上單位主管,我就把行銷當作最高任務(first priority)。假如你是做商品,看消費者沒什麼用,但做客製品必須常常看消費者。

再來是「訂價」,執行長的薪水通常比普通工程師多 50 倍;跟作業員比,差距更達 400 倍。

為什麼執行長可以賺 50 倍以上薪水?因為公司的利潤是訂價減去成本,有時你需要 1000 個工程師,才能減 1% 成本;可是執行長有定價能力,把價格調高 1%,就等於減去 1000 個工程師,具有同樣作用。

只是訂價不是那麼容易,如果你賣的是商品,價格不是由你決定,而是取決於市場與競爭對手;客製品就相對有空間,這個市場就在於客戶和行銷。

傾聽:專注聽對方講的事,別做筆記

「聆聽」很基礎,我相信我比一般人學得多,聽一個人講話,我比一般人了解的多。為什麼?因為我總是在「看」那個人講話,我從來不寫筆記,除非我要做什麼事情、怕會議後忘了,才頂多寫兩個字。

在聽的時候,我會想:他為什麼用這幾個字?他為什麼講這個話?他的動機是什麼?他想要我做什麼?

你不寫筆記,真正的注意聽,就有時間去想。而且你看對方的肢體語言,每個人的肢體語言都透露些東西。我希望我現在透露的是我的熱情。

團隊與領導:老班底只會局限你

「包容」很重要,我剛到台灣時沒帶任何人,其實我從來不帶人。在 TI 我換不同事業單位也沒有帶人過去,只會帶祕書。

我回台灣後,有位前同事來看我,他說,「你沒有班底,這樣做事不行。」我的想法卻跟他相反, 有班底,帶來帶去都是小圈子,不要把自己侷限在小圈子中。要包容,再建一個圈子。

關於「領導」我不想多講,因為個人風格是非常重要的因素。領導人的定義只有兩個,第一、有人跟隨你,第二、你要知道往哪個方向走。這不是對於好的領導人的定義,而是任何領導者的定義。假如你不知道往哪個方向走,即使剛開始追隨你的人,到後來也不追隨了。

策略:一舉就要讓對手絕望

前面談其他的都是基礎,策略更高一層。這是 1974 年,我在德州儀器的策略,那時候的報紙標題是「TI continue cutting prices on TTL:Chang」(張忠謀帶領下,德州儀器持續降低電晶體邏輯的價格),這就是我的策略。

在半導體行業,要的都是 50% 以上毛利,因為需要很多錢做 RD(研發與設計),既然這樣,為什麼要降價?

我的策略就是要讓對手絕望。當時 TI 的電晶體邏輯市占率高達近 5 成,但我們仍有許多競爭者。TI 已經是最低價格,只賺 40%,對手只賺 20%,我還繼續降價,再加上我們有 learing curve(學習曲線)的優勢,他們毫無希望。

策略
張忠謀 50 年前於德州儀器任職時,以削價競爭的方式擊垮競爭對手,「我的策略就是讓對手絕望。」
台灣玉山科技協會

奇異前執行長傑克.威爾許 (Jack Welch)也信奉學習曲線的概念。他曾說過,如果底下的事業單位不能在 5 年內取得業界前一大或前二大,乾脆停止事業。

台積電的商業模式:從「客戶」定義商業模式,而非從「產品」

54 歲我創立台積電,剛開始員工只有 120 人,87 歲退休時,員工有 5 萬人左右。那時候我已經不需要學基礎了,我是在應用它們,其中更重要的是「商業模式」與「策略」。

商業模式比策略更高一層,不過機會很難得,你必須是創始人(founder),才有辦法創造新的商業模式,或者就是從舊的商業模式創新。

台積電的商業模式,其實是台積電最重要的革新,商業模式是以「客戶是誰」而定,不是以產品是什麼為定。台積電客戶就是半導體公司,假如我們是一間半導體公司,我們的客戶會是電腦公司,而不是「半導體公司」。我們的商業模式就是「半導體製造服務」,客戶是別的半導體公司。

台積電商業模式
張忠謀指出,商業模式不是取決於產品,而是購買產品的客戶。
台灣玉山科技協會

我在 90 年代剛到台灣時,那時候還沒有網路,我最尊敬、最崇拜的商業模就是星巴克。如果你以為它是一家咖啡館,那就錯了,它把一杯咖啡從 3、4 毛錢,漲到 2.5 美元。他的客戶不是隨意喝杯咖啡就走的人,而是懂得享受生活的人,我非常佩服它。

就像 Google、臉書,大家雖然都用 Google,但我們不是他的客戶,我們是它的工具,從用戶得到資訊,再去做廣告的生意,這也是商業模式。

台積電訂定這個商業模式,也要有策略。這張投影片是我 1998 年在台積電唯一手寫的策略,那時候是公司治理機密之一,距離現在 20 幾年,現在可以把它公開了。

張忠謀策略手稿
張忠謀披露的台積電手稿中,公開1998年列下的台積電策略。
台灣玉山科技協會
台積電1998策略手稿
張忠謀披露的台積電手稿中,提到公司以行銷、服務為中心,高管們還須具備企業家的能力。
台灣玉山科技協會

策略第一是「滿足客戶需求」,包括:提供客戶可超越對手、或至少與之匹敵的技術與設計、靈活回應技術需求、低價、縮短量產時程、品質可靠、可無縫溝通、一站式(Turn-key)服務等。

更重要的是,除了低價以外,要在其它領域都超越競爭對手。因此要與客戶建立良好關係,取得跟客戶優先及最終採購洽談權(first and last look)。還有建立以市場行銷與服務為核心的組織文化,每位員工既是專業的工程師、會計師,也是銷售員(sales person)。

當初策略期望目標是創造超過 20% ROE(return on equity,股東權益報酬率)、成為世界最大的晶圓代工廠、營收在 2010 年時達到 100 億美元。事實上,2010 年台積電營收是 130 億美元,所以這是非常成功的策略與商業模式。唯一不滿意的人,就是我老婆。這就是今天的分享,非常謝謝大家。

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