粉絲頁的朋友 Fin 留言問說，搞不懂主管到底是用什麼標準決定升遷的？怎麼有些人事安排實在讓人吞不下去？我們就來談談這個大家都很關心、也很值得探討的問題。

探討組織行為有兩個觀點：應然與實然。應然指的是「應該」怎樣做，對組織才會最好。實然是指「實際」上組織又是怎麼運作。兩個觀點都很重要，各自提供不同的視野。

應然：因表現而加薪，因能力而升職

績效管理的原則是：「因表現而加薪，因能力而升職」。

表現是完成某個任務後，為公司創造的「價值」。能力則是指完成任務的過程中，所展現的「行為」。所以，業績好的業務應該拿高額獎金，這是回報他貢獻的價值。但他不應該因此就當上業務主管，除非他已經證明具備擔任主管的能力。

同樣的，技術能力普通的研發工程師，分紅不該多。但他可能很適合擔任研發專案的負責人，因為專案負責人需要的能力不等同技術能力。

這個原則可以解釋很多組織升遷的現象。一位英明的主管，升官時升的不是在現在位子「表現」最好的人，而是升上去後有「能力」表現得最好的人。

但主管是不是都這麼理性呢？案情並不單純，讓我們看下去。

實然：公義與私利平衡

思考「主管怎麼決定升遷？」的第二個關鍵切入點，就是主管也是人（好，這是廢話！我承認！）。既然是人，那麼每個人加入組織就都是偶然，每個人離開組織也都是必然。這句話很露骨，卻也是普世不移的硬道理。組織與個人彼此都不是歸人，都只是過客。

每個人加入組織，為的都是共同創造出更大的利益，最後自己也分配到更大的利益。說得更直接一些，對個人而言，組織的績效目標只是完成個人人生目標的手段。

所以主管一定只顧自己的利益，不管公司死活？通常不會，雖然他可能很想。因為這樣搞，主管很快就要回家吃自己；因為這樣搞，在正常情況下，公司的更高階層會懲罰他。如果公司放任不管，那麼市場會懲罰公司，最後公司要出局。

但個人也絕不會為公司的利益傷害自己的好處，因為這樣違反他加入組織的最根本動機。

所以組織中的個人做決策時，最重要的原則是平衡：公司與個人利益的平衡。

每個人平衡的定義不同，但可以確定的是組織中的每個決定，都是決策者當下認為最平衡的決定。升遷的決定也不例外。要搞清楚老闆是如何平衡做決策的是門大學問，一言難盡。但簡單來說，如果你想把握最佳升遷機會，要能回答以下四個問題：

• 你老闆的工作目標是什麼？
• 你老闆的老闆，用什麼指標衡量你老闆的績效？
• 你老闆希望自己在別人心中是什麼樣的人？
• 升你官，對你老闆有什麼好處？

聰明的你一定看得出來，前兩題問公義，後兩題問私利。

建立假設再觀察

你說，這 4 題太難，答不出來。你的心情我能體會，這四題真難答。但行走江湖有個基本生存法則：「你可以沒有真相，但不可以沒假設」。

你必須先假設你老闆對這 4 個問題的答案是什麼，然後再小心驗證，逐步修正你的假設，以至最後你能八九不離十的知道真相是什麼。這事情其實非常科學的。發展自然科學理論的過程，不就是大膽假設，小心求證嗎？

所以接下來，如果你真的想升官的話，請現在就拿起一支筆，一張紙，寫下對這 4 個問題，目前你認為最可能的答案。

然後等你進公司時，開始驗證這 4 個答案。你說，怎麼驗證？有兩個方法：直接問及觀察。

直接問：如果你和老闆交情夠，就直接去問吧！你可以把責任推給我，就說是「網路上自有強人」指點的，以免老闆覺得你是不是忽然吃錯藥。這樣做老闆會不會高興呢？不保證萬無一失，但贏面很大。一般而言，如果老闆明理且交情夠，他會歡迎這樣率直的溝通。因為：一來，這表示宣示效忠。這事的「潛臺詞」就是：「老闆，請你告訴我，我要如何才能為你所用？我好真心的！」二來，老闆很省事，不用再對你費心拐彎抹角。

觀察：這事比較複雜，需要再開專章討論。但基本原則就是：沒有假設的觀察，只是觀光；沒有觀察的假設，只是假相。怎麼做以後再說，但只要養成「建立假設再觀察」的習慣，本身就是一大突破。

是老闆沒原則，還是你不懂他的原則

以上「公義與私利平衡」，談的就是用「實然」觀點，看組織的運作。我們把「應然」「實然」都談完了。最後該歸納結論了。

你沒升官，可能是你有表現，但老闆不認為你有能力。這是從為公的角度。你沒升官，可能是老闆找不到升你官對他的好處。這是從為私的角度。

你覺得老闆沒有原則，只是你不懂他的原則。請大膽建立假設，仔細修正假設，最後找出你老闆真正的原則。

（本文出自《等人提拔，不如自己拿梯子往上爬》，蔚藍文化出版）