「電動車、自動化、能源基礎設施是未來 10 年的關鍵發展方向，」鄭平在成功大學 110 學年度名譽博士學位授予典禮，講述台達電子工業（下稱台達電）一路走來，年年投入營收的 8% 作為研發預算，經歷無數個新事業打掉重練的過程，2017 年才正式重整為 3 大事業群。

自 2012 年鄭平接任執行長以來，台達電市值從 2100 億元到 7000 億元，成長超過 3 倍，2021 年初更一度達到 8000 億元。2020 年營收 2826 億元，稅後淨利 254.8 億元，每股盈餘 9.81元，皆創下歷史新高。

鄭平回憶 2009 年，是台達電 40 幾年來首次營收負成長，面對前所未有的危機，集團先後檢視外在環境、內部績效，發現電源零組件、風扇等主力產品線，仍維持極高的市占率。換句話說，已經看見成長的天花板，發展新事業成唯一解方。

時任台達電第一任品牌長的鄭平，啟動第一次組織轉型，將個別產品線統整為一條龍解決方案，比方說結合電源和散熱技術，提供整體能源管理的建議。對客戶來說，不再需要個別找對應的事業群談生意，單一窗口就可以得到全面服務。

年拿 1% 營收，投資新事業

「早期是兄弟登山，各自努力，但組織長大到一個程度，橫向溝通才能發揮綜效，」

整頓完舊事業，鄭平的下一步，成立新事業發展辦公室（NBD，new business development），固定拿年營收的 1% 投注新事業。

以電動車產業為例，早在 2008 年特斯拉（Tesla）推出第一款電動車型，創辦人鄭崇華即嗅到商機，建立電動車馬達、電源等新事業單位。據今年第三季法說會，電動車營收預估占總營收 5%（以 2020 年營收推估相當於 140 億元），年成長 90%。放眼全球前 10 大車廠，如特斯拉、通用（GM）、福特（Ford）等，都是台達電的客戶，電動車用零件市占約 5%，穩坐龍頭寶座。

不過，在新事業上軌道之前，鄭平直言，「新單位一定虧錢，但你要給他時間發展，」如何評估效益、停損點、激勵員工，都是挑戰。他找上 IBM，針對新產品訂立專屬的關鍵績效指標（KPI，key performance indicators）。

舊事業談的是每年營收及獲利成長，反觀新事業能力不足，看重的是研發進程、產品測試，以及客戶的接受程度，「新事業講求學到了什麼、改進了哪些面向，」鄭平解釋，打磨時間少說 5～6 年，逐步累積市場經驗，慢慢擴大營收規模。

新事業有雛型後，靠併購快速擴大版圖

新事業發展起來之後，怎麼快速成長？鄭平給的答案很直覺：併購。摸清市場的競爭態勢，盤點自身的優劣勢，對於複雜的能源基礎設施領域，果斷結盟大廠補強。

2016 年起，台達電啟動一連串的併購，包括樓宇自動化廠商 Delta Controls 與 LOYTEC、安全監控大廠晶睿通訊、泰達電、LED 照明品牌 Amerlux、影像監控廠商 March Networks 等。

鄭平表示，組織轉型的歷程，花最多心力在平衡新舊事業單位，以及收購進來的公司如何與既有事業單位整合，「你必須教育舊單位，就算賺很多錢，沒辦法成長，也要拿錢出來養新單位，公司茁壯，你才有發揮的價值。」

人活到 50 歲，也就是「知天命」的年紀，意指了解自己的定位，心無旁鶩，台達電今年也逢 50 周年，十多年整合資源、組織轉型終看見成果。現階段，台達電的策略方向底定，接下來的目標是精進全球 5 大區的在地化能力，基於不同場域，應用模式和技術都不同，「從 core system（總部）延伸到 region（地區），我們還有很多成長空間，很多事還沒做完。」