凡事只讓主管決定，團隊動不起來！台電的經驗談|經理人

提到台電公司，你會想到什麼？如果停留在「國營事業效率低落」的印象，台電近 10 年的數據能令人改觀。

2010 年，台電的線路損失率為 4.76%，2020 年降至 3.97%；供電可靠度部分，10 年前，平均每戶在一年內會停電 18 分鐘，去年降到 15 分鐘；員工生產力方面，2010 年每位員工平均售電量是 8792 度，去年升至 9257 度。各數據都顯示，台電的服務品質正在提高。

台電公司副總經理徐造華說，以前台電只需要做好供電本業，如今強調服務，必須轉型。不僅如此，大環境也開始改變，以往台電一家獨大，現在又有電業自由化的聲音，以及政府提出 2025 年要能源轉型，今年又有 2050 年淨零轉型（溫室氣體排放接近零值）的目標，「在這個時代，團隊要像變形蟲，能夠馬上動起來。」

執行議題式管理，分層討論、快速滾動決策

要如何做到這一步？「我們推動議題管理平台，各單位派菁英，定期討論大小議題，再交給底下的人快速、分組執行。」徐造華以議題為單位，每天開晨會，少則 10 分鐘，多則數小時；小從如何舉辦尾牙，大到怎麼推動智慧電網（smart grid）、或是做好數位轉型。

重點是，一個題目不只交辦給一個單位，而是打散到各個部門，每組分別提供有效訊息。例如，台中電廠出現空汙問題，不只是當地電廠要提出解決方案，相關單位也要一起討論。

徐造華說，當每個單位都能接收資訊，找出和自己相關的訊息，各組回去行動，會比較快速、全面得出配套措施或解決方案，「以前我們是一招半式走天下，現在是八爪章魚學不完。」

他進一步指出，要做到每個人都能貢獻解決方法，公司的「模組」（部門單位）制度要很完善。舉例來說，核派至相關單位的人資主管，不能只懂 HR，發電、配電知識也要會一點；待在新聞組的組長，更需掌握全公司大小事。

然而，台電員工約 2 萬 8000 人，要每個人都能自動自發、自主學習有點困難。徐造華說，這當然是痛點，但「領導者一定要有信念，鼓勵大家學習，也要和團隊不斷溝通。」

舉例來說，今年 5 月起，他們想培養 T 型人才（T shaped Talent，有跨領域知識與才能）。由於台電正在數位轉型，需要跨域的數位專業人才，但組織可能缺乏這類人才，因此就有兩種執行方向，從內部慢慢培育，或是從外部引進菁英。

徐造華說，領導者不能只當決斷者，更重要的是傾聽。從中，他會了解，原來甲團隊喜歡 A 方案、乙部門對 B 方案也有想法。

至於要如何確保，每個單位都能提供有效意見？徐造華表示，這時候就體現出組織日常訓練的重要性。在主管級的人才培育制度上，從 2014 年起，他們有鷹翔計畫（國內訓練，迄今訓練 1258 名人）、寰宇計畫（國外研習，迄今培訓 86 人）。

在員工學習上，台電訓練所每年約開辦 500 班，每年約有 1 萬 6000 人次接受訓練。徐造華說，透過這些制度，他希望台電的學習型組織，能像電影《阿凡達》裡面的「樹聯網」一樣，有很多關鍵節點人才，遇到大小事情，都能直接反應、快速成長。

徐造華認為，鼓勵員工持續學習，是希望團隊養成遇突發事件能自動自發回應的態度，不用等到董事長、總經理發號施令，就能迅速應變。

中興大學土木工程博士，1990 年進入台電公司，曾任董事長特助、董事會秘書室主任祕書及企劃處處長。現為台電副總經理。