護國神山強在哪？張忠謀的舉例說明，道盡台積電的核心競爭力

張忠謀為了讓企業核心價值綱領這 12 個字與公司經營作緊密的連結，進一步以淺顯易懂的舉例式說明，讓同仁與公司關係人之間，清楚該做的與不該做的原則與分野：

堅持誠信正直

這裡尤其要強調的是如何斷絕企業內部常見的派系或小圈圈「關係」的「公司政治」。

放在幾十年的觀察對照，把台積電為何能做到「制度化」而非人治的關鍵所在具體、清楚的點了出來，這是台積電跟台灣 99% 企業完全不同的地方。

重視皇親國戚或同鄉、同學、同校關係的台式企業，走向派系、小圈圈所形成的「公司政治」只有輕重程度不同而已，可說是很難革除。這樣的政治文化往往造成績效評估不公、同工不同酬、朝中有人等種種派系傾軋的現象，不僅浪費了公司資源，也讓企業經營目標混亂，導致競爭力衰退的結果。即使企業因具某幾種優勢，還能有顯著成長或好利潤，但是逼走有抱負的人才、形成內耗、員工因不公平而不快樂，仍是常見的內部隱憂。

專注於「專業積體電路製造服務」本業

張忠謀對員工同仁多年來再三強調：我們的本業是「專業積體電路製造服務」，這個領域發展迅速，只要我們能集中力量，積極從事本業的鑽研，發展空間必定無可限量。

因此，要心無旁騖、全力以赴，在「專業積體電路製造服務」本業中謀求最大的成就。台積電 30 幾年的發展，不只做到了「不與客戶搶生意」，也不與供應商或下游產業（封裝測試）搶生意，長期落實在專注本業的經營，也因為資源專注在勤練「晶圓代工」這項本業，才能更精純，人才技術更精煉，成為走在產業先鋒的卓越領導廠商。

放眼世界市場，國際化經營

積體電路是一個跨越國界的產業，全球各主要業者無不將目標延伸到世界各地。最強的競爭者也來自國外，如果不能夠把眼光放遠在世界市場中建立競爭力，在國內終究也將無法生存，遑提競爭力。我們的根在台灣，但要在全世界主要市場建立基地，是國際化經營的意義；而為配合國際多元發展的文化需求，在人才募集方面，則不論國籍，惟才適用。

注意長期策略，追求永續經營

我們深知企業永續經營，像是在跑馬拉松，需要速度、耐力與策略的配合，而不像是在做五十米、一百米的短程衝刺。我們確信「人無遠慮，必有近憂」的道理，只要能做好長期策略規畫，並認真的執行，短期較為急就章式的衝刺便會大大減少。因此，除了每年要為未來 5 年做一個長期策略規畫外，在的日常工作中，也應有相當高的程度落實於長期的成效與回收。

客戶是夥伴

我們自始就將客戶定位為夥伴，絕不和客戶競爭。這個定位是過去成功的要素，也是未來繼續成長的關鍵。我們視客戶的競爭力為台積公司的競爭力，而客戶的成功也是台積公司的成功。

品質是工作與服務的原則

包括公司內部或是外部，每個服務的對象，都是我們的「客戶」，而「客戶滿意度」就是「品質」。在台積公司，品質是每一個員工的責任，應堅守崗位，本著追求卓越、精益求精的態度，不但認真的把每一件事、每一件任務做到最好，更要隨時檢討，務求改善，追求並維「客戶全面滿意」，這就是以「品質是工作與服務的原則」的具體實踐。

鼓勵在各方面的創新，確保高度企業活力

創新是命脈。一旦停止創新，將很快的面臨沒落與失敗。不但要在技術方面追求創新，在企畫、行銷、管理等各方面更要強調。自然地，積極建立與累積公司的智慧財產權也不可或缺。我們更要常保公司充滿蓬勃朝氣與活力，隨時秉持積極進取、高效率的處事態度，來因應瞬息萬變的產業特性。

營造具挑戰性、有樂趣的工作環境

相信對大多數的同仁而言，一個有挑戰性，可以持續學習，而又有樂趣的工作環境，比金錢報償更為重要。要齊力塑造並維持這樣一個環境，吸引並留住志同道合而且最優秀的人才。

建立開放型管理模式

要營造樂於溝通的環境，以建立開放型管理模式。「開放型」代表同仁間互相以誠信、坦率、合作相待；同仁樂於接受意見，也樂於改進自己。同時，更將透過集思廣益的方法接受各方看法，而在做成決定後，就團結一致、不分你我、集中力量朝共同目標戮力以赴。

兼顧員工福利與股東權益，盡力回饋社會

員工與股東同是公司重要的組成份子。我們要提供給員工一個在同業平均水準以上的福利，同時讓股東對公司的投資得到平均水準以上的報酬。

同時，公司的成長也得力於社會及產業環境的配合，更要不斷地盡能力回饋社會，做一個良好的企業公民。只要全體同仁能夠隨時信守以上本公司經營理念，並落實於工作中，台積自能不斷成長與茁壯，成為國人引以為傲的世界級公司。筆者以為，大多數優秀企業創辦人或董事長，都想在企業步入軌道後深植企業文化，這都是走向永續經營可喜的現象，相信可以從台積電塑造核心價值理念過程中，找出關鍵所在。

要落實它，其實也沒那麼困難，首先，可透過類似企業策略會議的企畫，花個一、二天，全體資深幹部、員工本著「知無不言，言無不盡」的精神，深入探討自己公司的優勢、威脅、弱點與機會（SWOT）。特別是推動制度化碰到的 SWOT，徹底討論，再提出具體改革提案，分年分季逐步具體實施，領導人不管企業面臨什麼樣的內外經營壓力，必須堅持檢討改進，如此，制度化必然有望。

大股東的信賴互動

從 1986-2000 年一直是台積電最大民股的飛利浦，與台積電高層多年來維持一個信任關係，前 20 年即使台積電對財務長的聘任，事先尊重飛利浦大股東董事的同意，所以當 1997 年在張忠謀力邀之下擔任台積電財務長的張孝威，答應赴台積電就任時，Morris 就要他飛去荷蘭飛利浦總公司，向當時的飛利浦半導體總部財務總長羅貝茲拜會，獲得同意後再對外宣布這項人事。

即使對高階人士聘任非常強勢的張忠謀，與飛利浦歷年來之間，還是謹守這項尊重，所以雙方充分信任。張孝威在描述兩者之間的另項尊重與默契時提到：「⋯⋯日後每一次他（羅貝茲）來台北開台積電董事會前，我們都有個會前說明會，基本上我們和飛利浦的運作模式是，開董事會的前一天下午，我和他們開會前說明會，簡報董事會議事內容。晚上張忠謀會請飛利浦的董事代表吃飯，如果有會前說明會尚未解決的問題，就設法在晚餐時達成共識，目的當然是希望在董事會檯面上，我們和飛利浦之間沒有什麼歧見。」

筆者也擔任過上市櫃公司獨立董事，了解董事會的運作不是一團和氣而已，而是經營團隊在專業營運之外，必須尊重所有董事、獨立董事的職責與專業，獲得他們的信任，尊重他們的意見，這樣的運作才能取得健全與平衡，經營高層才不會花時間經歷處理董事會的派系或內鬥，疏忽了本業的經營。

張忠謀擁有一身的本事和經驗，尤其 1995 年以後的營運績效無論是營收獲利潤都創造高成長，卻能持續尊重創業時期以來，一直支持的大股東董事飛利浦，也顯示 Morris 的度量與格局，並不因企業屢屢創下經營佳績而沖昏了頭，喪失對董事的尊重。

（本文出自《台積電為什麼神？》，時報出版。）