一年採購上千億，張忠謀如何防貪弊、避免員工收回扣？拆解台積電的「管理手段」

研究歐美優秀百年大企業的管理學者，大都會歸納這些企業成功的法則，其中一個關鍵元素就是： 企業文化 。

張忠謀在創立台積電的頭 10 年，經過募資、技術移轉、人才培養、開發訂單這些風風雨雨逐漸穩定之後，除營運上產銷人發財制度逐漸成形外，他念茲在茲最關注的就是台積電的「企業文化」。這方面他非常用心以英文構思寫成，字字逐步推敲，再翻譯成中文。

創辦人帶領高階主管以身作則

有很多專家學者比較台灣的電子五哥（營業額超過 5000 億台幣，集團數十上百家子公司），覺得為何台積電在營運、制度、利潤及技術人才都相對高出許多，越深入分析，發覺最關鍵的核心價值其實就是「企業文化」。

創立越久規模越大的企業，都會強調他的企業核心價值理念，大多時候，就集中在一、二句話，讓公司內外琅琅上口。然而，看到不少企業老闆、董事或員工所作所為，往往跟價值理念背道而馳，集團雖然膨脹很快，卻是虛胖，底子不紮實。

前些日（2021 年 3 月）電子五哥之一的某創辦人，因洩漏集團內購併訊息給親密女性友人，總數獲利也不過 6、7 千萬元，跟他的資產數百億不成比例，就是一個活生生背離核心價值的行為。

因此，要檢驗企業文化，從創辦人、高階主管到基層員工，都能由內心認同、長期徹底實踐，尤其是創辦人帶領高階主管處處以身作則，久而久之，才能將企業核心價值落實成為「企業文化」，這是我們在討論企業文化，需要認清的前提。

優秀的企業文化，仰賴長期徹底實踐

張忠謀創立台積電前 5 年，如同大多數新創企業一樣，主要的精神在確立它的營運模式、生產製程，還有幹部人才。光是把這 3 項重點搞定，就要注入多大的心力。可是很多老闆在企業進入相對成長穩定之後，還是把心思花在擴張與成長，即使有心建立起久久遠遠的企業文化，卻也虎頭蛇尾，做了一陣子後，重心又擺到其他營運關心項目方面。或者，因自身職場初期養成重營收輕制度的習性，以至於扞格不入，難以維持制度文化的客觀與實踐。其實深入分析，營運制度與企業文化兩者呈正相關，在各部門營運進入穩定性的良性循環後，若是有厚實的、行之有年的企業文化在背後支持著，就會讓企業這條大船正確航行而不偏，且呈良性高成長態勢。

一如台積電成立以來的表現，接班的團隊若是內升，也因為被創辦人薰陶多年，骨子裡已孰悉了這個企業制度文化下的運作，不僅不會背離，更加深文化的廣度。舉個例子，台積電的核心價值有 4 大塊，那就是：誠信正直、承諾、創新與客戶信任。為了真正落實這 4 大核心理念，就要透過討論並制定許多辦法來貫徹，這些辦法經過不斷的運作、修正、試驗，就成了公司約定俗成的企業文化，執行久而久之後，就成為制度。

不當回扣、貪污事件頻傳，台積電如何防弊？

就拿防貪這個機制吧，連鴻海郭台銘這麼治軍甚嚴的優秀企業，都還經常爆出中高階主管收取不當回扣、貪污這樣的事件，2013 年一位資深採購副總收取數億元回扣，被郭董告到法院的事，就是一例。巨大的營業額就跟隨巨大的採購量，以台積電近年一年廠房設備投資超過 3000 億，材料採購 10000 億元計算，平均每天就有十幾億元的採購金額，如果主其事者要向廠商收取千分之一回扣，就有一千多萬元進入個人口袋，這麼大採購金額的誘惑力如何防弊？

要進入台積供應鏈，首先要經過一套嚴格的專業認證制度，沒有足夠的專業能力，以及對台積電制度、文化的認同，第一關就過不了，更遑論只靠會塞錢給採購主管那套陋習；並且，台積電設計使用單位、採購單位、付款單位完全獨立作業，沒有一個單位或個人有足夠權力決定採購哪一家的設備或材料，必須經過委員會協同決定；財務單位在付款之餘，還會比較前幾年相關項目採購金額、巿場同業現價，以及物價指數等，提供請購單位參考，據以科學數據，加上不同權責單位之制衡，以此制度來防弊。或者有人會說這樣會增加內部成本，並影響採購方面的效率，其實，這中間每一單位的權限與決策時間亦作準確規範設計，將過程資訊化，並設計各種軟體讓它們自動化計算與交叉核對，既可避免影響內部效率，又更科學客觀。

其實古明清朝代，為了防範中央與地方政府官員貪污，有養廉銀的制度，也就是薪資之外，皇帝再給一筆合法的回扣，以讓他們有合理收入，杜絕貪念。當然，最重要的是以合理的薪資來養廉，要對掌握採購權力越大的中高階主管推動誠信正直，要讓他們有足夠安家的待遇。以台積電處長級中級主管來說，一年 14 個月薪加上紅利獎金，每年至少六、七百萬元薪資以上，副總級更可到數千萬甚至上億元之數，足以安家立業，也堪與許多跨國公司相較量。老實說，也是讓握有實權實心做事的資深員工，杜絕貪念的根本力量。

擔任台積電外部董事、獨立董事共 20 年的宏碁創辦人施振榮就提到，他兼任 TSMC 薪酬委員會時，都會注意內部稽核制度，它包括了採購、財務等各個地方可能的弊端，有沒有發生過呢？施董說有的。公司經營團隊都會在審計委員會內部揭露，委員們也會以他們在各公司經營多年的經驗，適時提出各種防弊的機制。所以說，台積電內部許多制度的形成，歷年，這些重量級有豐富經驗的獨立董事們，也貢獻不少的具體建議。

誠信是相對的，董事長、董事會，上級主管對部屬，不同功能部門業務、生產、研發、人資彼此之間，更重要的是同仁和客戶、供應商之間，都要建立誠實、信用。

以台積電每年要付款給設備商、材料商的金額有數千億，如果每筆款項都延遲溢付一、二個月，光是利息一年就可以省下數十億。但是，這中間財務單位就容易流於弊端，對客戶也失去信用，所以台積電就建立一套嚴格的付款流程管理，在一定時間支付一定款項，並自動化管理；若提早或超過時間，系統就會提醒高階主管追蹤審核，否則就定時按照給供應商的承諾付款。所以如果訪談台積電供應鏈合作廠商，他們眾口一致的讚美就是公司付款乾脆、不拖延、不亂扣款，這就是對供應商的「誠信」。

其次，制度化建立的早期，最高領導人對剛建立制度的尊重與堅持，也是企業能否制度化的一個關鍵。張忠謀在他回台創業之前，已經親身參與了三家公司的運作，尤其在德州儀器 25 年從帶領 20 人的工程師小團隊，到領導 3000 人的總經理，看到周遭半導體產業各個大小公司競爭力的強弱，追根究底，就是公司治理與企業文化的優質與否。所以，當台積電進入高成長穩定期的 2000 年前後，他扮演專職董事長時，特別花相當的時間關注公司治理與企業文化，一點一滴的探討修正。

（本文出自《台積電為什麼神？》，時報出版。）