在微軟的頭 12 年間，我連換 10 種職務，每個領域都不同。從事後諸葛的眼光看，可以說我的機會不斷，但別人為什麼要給我機會？很簡單，這是因為我準備好了。

怎麼準備？我歸納出 5 個衝刺的方法。

方法 1：以信任存摺累積個人信用資產

「信任存摺」是我要提出的第一個觀念。凡事我都選擇延遲滿足、雙倍努力，表現給老闆看。這讓我在主管心中建立起「你辦事，我放心」的信任基礎。於是，在微軟有好幾次調職，我都是臨危受命，擔負起「救火隊」的角色。

例如，1999 年 1 月，當時我連跳兩級，升上顧問暨技術服務處副總經理，管理顧問服務和技術服務的團隊。這是微軟人數最多的部門，不僅負責技術支援服務，還有客戶的顧問服務。那一年，我才 40 歲出頭。

追溯起因，是顧問部門出了大問題。帶領的主管因為業績達不到，做了許多不適當的事，包括帳面出問題。導致整個團隊跟著人心渙散，6 位主管中有 5 位已經在找工作，可以說是全盤崩解的局面。

當時的總經理黃存義直接找到我，問我：「要不要接？」沒錯，別人看起來是風險，但換個角度，不也是難得的機會？我心一狠，決定扛下這個燙手山芋，跳下火坑。

結果，我從產品服務處協理直接升上副總，從負責售後服務延展到顧問與技術服務。

接下來就是面對現實，展現我的能耐。這時候，我發揮個性優勢，耐心聽每個員工的需求。我對大家說：既然我來當上主管，那就無分你我。不管是過去部門主管的問題，還是部屬過錯，我都全部概括承受。

除了傾聽，還要非常 authentic（真誠地）回應。我用 authentic 這個字，因為它的意思與台灣人常說的 sincere（真摯的）不一樣，更強調「一致」，把別人的事情看得比自已更重要。當上下都信賴你，管理才能發揮效果。

對外，我則壯士斷腕，上任第一個月，我就一一和客戶溝通，該賠錢的就賠錢，重新贏取客戶對我的信任。

整整花了一年時間，我終於徹底改變部門文化，業績也回到正常軌道，團隊穩定運作，並有新血加入。

時隔多年，我問已經升任大中華區總裁的黃存義：「當時你為什麼找我？」他回答：「Davis（我的英文名），你就像頭耕田的牛一樣，很扎實，又夠聰明好學， 我放心。」他的意思是，我都是想清楚了才做事，而且不會耍滑頭。

方法 2：用整合聯想力觸類旁通

除了性格上的特質，當然，能力也很重要。

一路上，我幾乎什麼都做過。研發、技術服務、業務、通路、產品行銷經理、支援、顧問，到最後，我當上總經理，做到大中華區副總裁。

想挑戰不同職務，前期時人脈及經驗積累少，要靠自己爭取。到了微軟後的轉調，才多是由別人推薦和主管指派。

為什麼大家會想到我？我認為有 3 個原因：好用、個性耐操又能忍，以及我在對的時間點加入。最後一點尤其重要，找到成長中的組織，就不怕沒有機會。我在惠普、IBM 做了 9 年，一直待在基層，但我到微軟沒多久，就很快地開始擴展職務。

在不同部門間歷練，並能觸類旁通，會使你成為更成熟、有整合能力的經理人。 當主管需要找人出來扛大任，想到你的機率，也會比其他只有單一路徑的經理人更高。

方法 3：用同理心化阻力為助力

在各個單位輪調過，讓我很理解每個部門的目標和痛點，這也使得我有更強的同理心來看待問題。

所謂同理心，英文的說法是「穿著別人的鞋子」（Walk a mile in her shoes）， 能夠站在其他人的角度思考，會更有效地化阻力為助力。

比如，我注意到業務與行銷部門經常互相輕視。我是極少數帶過業務、也帶過行銷的主管。既然分別知道這兩個部門的心態，我在帶業務的時候，就會提早把行銷在意的點想好，事先溝通讓他們知道；反之亦然。

方法 4：蓄積你的情緒回復力

經理人一定要做好情緒管理。尤其是面臨風暴時，要能快速恢復平靜。 對這一點，我的體會是「找到適合自己的情緒回復方法、然後專注於行動」。

我記憶中最深刻的一場情緒風暴，發生在 2011 年。

那年我擔任總經理，獲得全球 Top Sup 和 Worldwide Best Scorecard 兩項大獎，等於拿到全球分公司最高的兩個榮耀。然而直屬上司對我的考績卻打出二等，這對過去幾年從來都是拿一等的我來說，完全無法接受。

這輩子，我第一次發 email 詢問老闆，說我不同意對我的考績判定："This is not acceptable."（這結果無法接受）。老闆只回覆了我一句話："Look at your succession plan." 意思是，我沒有培養好接班梯隊。

我心情低落到極點。於是，我罕見地生了場大病。連續 9 天，我發燒到 40 度，短短十幾天體重掉了 7 公斤。

後來我認識了「能量管理」的概念，建立了一套管理、調節情緒、自我恢復的辦法。它有 3 個步驟，分別是： 澄清問題找出原因、面對與接受事實、寫下解方。

好比考績被打二等這件事，我從數據中找出問題來源，發現我在總經理一職已經太久，過往沒有如我的先例，這讓老闆對我有提防之心。

事實當前，與其抱怨恐懼，不如化為行動。所以我找了一天，交代祕書不接受任何打擾，專心思考問題原因，最後逐條寫下 7、8 項行動及解決方案，我發現內心積累的壓力平復了一半，不再那麼憂慮。

既然老闆說我沒有接班梯隊，我就做給他看。所以，我把營運暨行銷主管換成一個美國德州人、人資主管換成美籍海地人，透過改變人員組成來凸顯我解決問題的行動力。

我還記得，那位海地主管來時很「嗆」，第一次一對一面談時直接問我：「有多少人願意為你赴湯蹈火？」當下我心中盤點，大概只有一位，但等我從總經理一職離開時，已經至少有 5、6 位。

方法 5：掌握成長思維

最後，我想告訴經理人：「永遠都要學。」

前 3 份工作，我從工作上學習，到了第 4～6 份工作，我開始接觸通路、產品，並擔任第一線管理職。

我不會把同一套方法帶到新的部門。新官上任，最忌三把火，那等於是把舊方法帶到新組織，而且一旦抱有這種心態，就不會願意學習。

所謂成長思維，就是不斷在工作上打破自己的慣性。 我當總經理的後幾年，微軟開始轉型經營雲端事業。過去我們賣的是軟體，做生意一次賣斷即可；但對雲端事業，必須改採訂閱制，強調後續服務，了解客戶應用需求。這種事業流程完全顛覆本來的模式。如果不能自我更新、調整觀念，勢必會追不上變化，遭到淘汰。

（本文出自《高效經理人的管理備忘錄》，天下雜誌出版）