你是不是常聽到這樣的話：認為自己「看人很準」，見面聊幾句，就能摸清對方性格；覺得自己「感覺敏銳」，總能看準股票是否狂飆。或者，你就是認為自己「直覺」很準的人？

有些人說，這是天賦；有些人說，這是歷練。這些說法，對還是不對？讓我們用以下問題來說明：

你正在為公司評估潛在主管人選。一名求職者約 37 歲，12 年前從台大商學院畢業後，曾在 2 間新創公司擔任創辦人與投資人，但是都沒有成功吸引資金挹注，最終以失敗收場。

隨後，他到一間大型保險公司工作，很快晉升為部門營運長，推動一項重要改革，加速理賠效率。最近 2 年，他擔任一間金融機構的執行長，使公司轉危為安，重新在市場站穩腳步。

同事與部屬誇讚他的工作效率、性格正直，會一肩挑起責任，但也指出，他個性霸道，不容易與人合作；幾年前面試過他的人資表示，他很肯定對方的行動力，但也認為他有點高傲專橫。

現在，請你為這位應徵者從 0~100 分中選一個分數，評估他未來可能的表現。

你會發現這個任務比想像中困難。首先，你接收到很多資訊量；而且，有很多不一致的訊息。你得把焦點放在幾個關鍵事件，找出一個較為連貫的印象，才能打分數。

比起按部就班思考，大腦更喜歡「感覺對了」的決定

但是，就算打完分數，你也很難解釋你選擇那個分數的原因。為什麼是選擇 85 分，而不是 87 分？很可能，只是因為這個分數在那個時候，在你腦袋中閃現了一下，所以才出現了這項成績；再思考一下，你或許會給他 84 分或 88 分。

傳統經濟學的決策模型中提到，我們遇到每個情境，大腦都會經過定義問題、確立準則、權衡準則、尋找備選方案、計算最佳決策的過程。

但問題是，我們真的會如此「理性」嗎？

在行為經濟學經典著作《快思慢想》中，將人類大腦運作模式分成 2 種，分別稱為「系統一」和「系統二」。這並非作者丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）首創，而是延續自心理學家基思．史坦諾維胥（Keith Stanovich）和理查．魏斯特（Richard West）的分類法。

系統一是直覺式思考，過程快速、自動、輕鬆，以及情緒化；系統二則是按部就班的理性思考。大多數情形，直覺思考可以幫你省下很多力氣，譬如去超市買雜貨，你能立刻挑出常用的日用品。

《精準決策》表示，人類在做出決策時，注意力跟腦力不足以關注環境中每個可能的資訊，為了避免資訊超載，我們必須不斷過濾資訊，而且過濾過程都在無意識中自動進行。

以開頭案例說明，你可能會忽略應徵者的年齡、待過的公司名稱，但會記得他曾任職執行長，這就是你的腦袋為你篩選它認為重要的資訊。不過，腦袋也會傾向忽略與結論不相符的證據，以緩解內心「怪怪的」的感覺，譬如，淡化他是個失敗的創業家的印象，讓腦中每一塊拼圖彷彿都能契合你的決定。

一旦「感覺對了」，就是判斷完成的內在訊號。尤其是經理人行程繁忙，更常動用系統一的直覺思考判斷。

不過，快速的直覺反應也經常誤導你的判斷。在生活中，我們經常使用以下幾種常見的快捷思考法：

可得性捷思法（the availability heuristic）：大腦傾向用能夠輕鬆回想的情境進行判斷。研究指出，坐在主管附近的員工，會比起遠在走廊另一頭的員工，績效評估標準更為嚴格，因為主管更容易察覺他所犯的錯誤；比起半年前發生的事，近期發生的事情，不論嚴重程度，都更容易在主管心中占據更大的權重。

代表性捷思法（the representativeness heuristic）：我們會根據刻板印象判斷，比如，主管認為頂尖業務員的特質是活潑、外向，如果履歷上寫曾當過運動員或學會會長，主管就會傾向錄用這類型的應徵者。

確認捷思法（the confirmation heuristic）：意思是我們傾向未經仔細思考，就先做出結論，再尋找能佐證我們判斷的線索。簡單來說，如果我們選擇相信某件事情，就會搜索與解讀對我們立場有利的證據，說直白點，就是未審先判。

未審先判也與情感捷思（the affect heuristic）有關，是指情緒會影響你的判斷。研究指出，陪審團的裁罰與憤怒程度有很強關聯，天氣跟壓力也會影響心情。另個例子是，醫生在門診時間快要結束時，更容易開出鴉片類止痛藥，在時間壓力下，人類就會傾向採用迅速有效的解決方法。

人常高估決自己的判斷，或認為大家想法一致

《雜訊》提到，這3種心理偏誤都有可能變成雜訊，意即組織裡每個人的專業判斷，理論上應該相同，卻產生判斷歧異。

但問題是，每個人的價值觀與偏好都不盡相同，也許你認為冷靜分析的人，更適合當業務，那你就會做出與另一位面試官不同的決定；又或者你可能因為某位應徵者讓你想起前女友，因此對她的標準比對其他面試者還寬鬆。

換句話說，每個判斷都具有強大的個人差異，或者因為環境促發，造成我們跟其他人判斷不同，自己的標準也會「有時這樣、有時那樣」。

儘管判斷的過程阻礙重重，我們卻經常高估自己決策的準確性。

《雜訊》作者丹尼爾‧康納曼（Daniel Kahneman）等人，曾針對主管對自己「用人」的眼光進行非正式調查，大多數主管回答，應徵者錄取後的工作表現，約 75～85% 符合他們的事前判斷。然而，在人事進用的研究中，主管的評估與員工績效表現的關連性，實際上只有 0.28。

換句話說，我們對自己的預測「過度自信」（overconfidence）。這種自信，也會影響我們對組織中其他人的判斷，認為其他人的判斷都與你相同，高估大家想法的相似度，形成「意見一致的錯覺」（false consensus effect），忽略組織中的專業決策，其實存在判斷不一致的情況。

太多不可能知道的事，限制決策準確性

決策還具有外在條件的複雜性，就像你不可能獲得應徵者的完整資料、也不可能預測到他進來公司後的工作機運，是遇見信任他的主管，還是對他具有敵意的上司、私生活狀況也會影響工作表現。正因為有太多不可能得知的事情，以及應該得知卻未從得知的事情，使得決策的準確度大幅受限。

這種限制，稱之為客觀無知（objective ignorance）。意思是，決策者並非故意忽略某些資訊，而是我們確實無從知道所有的事情。

求職者一年後會有怎樣的表現、市場對公司新策略會有什麼樣反應、一場瘟疫不即刻阻止，會以何種速度蔓延？我們都是依據有限的資訊、用有限腦力，做出種種判斷，因此很難維持每次都公正的判斷。

僅管如此，指出判斷的限制，並非要你把它當成失誤的「藉口」，而是透過揭示大腦處理複雜資訊的過程，讓自己有辦法做更好的選擇。