根據歐洲銀行聯合會（European Banking Federation）的報告，2008 年歐盟區尚有 23.8 萬家銀行分行，到了 2018 年只剩下 17.4萬家。無獨有偶，僅在 2017 年下半年，全美就有超過 1700 家分行關門，其中不乏金融巨頭，譬如美國第二大商業銀行美國銀行（Bank of America），自 2009 年來陸續關閉或出售逾 1500 家分行。

政大數位金融創新實驗室執行長謝明華指出，隨著雲端、人工智慧及區塊鏈等技術持續成熟，金融業態已有結構性的改變，競爭者不再只有銀行業，比如台灣首間純網銀，便是電子商務起家的樂天。

然而，金融畢竟是特許行業，監管嚴謹。即使有金融監理沙盒（Financial Regulatory Sandbox，低度監理、風險可控的環境）作為實驗場所，2021 年下半年沒有一家公司通過申請。更不用說，「進了沙盒不一定出得來，出來也不代表成功，成功也不見得符合金管會、銀行公會的期待。」投入大筆創新預算，最終卻宛如丟進水坑。

期望能協助尚未數位轉型，或轉到一半卡住的金融業者，找到適合自己的亮點，謝明華等學者出版《金融數位轉型趨勢與成功方程式》，囊括國內外、傳統與新創等 19 家企業，「它不是答案，但有許多令人眼睛一亮的啟發。」

從政策找發展的方向，讓法規成為助力

觀察台灣金融業的創新，一些人常嫌棄步調慢了一點，比如都什麼年代了還在用紙鈔，一隻手機走遍天下不是很方便嗎？然而，這並非單純技術問題，還受限於法規、流程。比如保險業的「親晤親簽」，要求保戶「親自」「當場」簽名，想要改為線上進行，得打通監理官、工會，還必須整個業界同意。

東吳大學財務工程與精算數學系助理教授李宜熹解釋，其中部分原因跟「法系」有關。英美多半是海洋法系（common law），只要法條沒有規定，就表示法律允許你嘗試，即使發生問題，如果犯錯者立意良善，懲罰力度會變輕；台灣是大陸法系（civil law），除了法令允許的，其他都是犯法，創新容易被限制。

由於法規是繞不過去的坎，謝明華建議，跟進金管會的發展方向，像是防洗錢、業務員詐欺，因為「防洗錢的技術，也能用在防洗錢之外的領域。」金融業者可以先提出監理技術上的創新，快速通過申請，熟悉這項技術的過程，就當作練兵，一邊滿足金管會、監理官的需求，一邊強化自己的數位能力。等到能力準備周全，再來創造利潤，屆時法規也可能已經調整完畢。

或者，也可以考慮購併或跟新創合作。舉例來說，線上股票交易平台羅賓漢（Robinhood），賣點之一就是沒有交易佣金和最低帳戶餘額限制。然而，交易費用是許多券商的收入來源，傳統金融不可能為了創新，一夕之間取消，得不償失。

從整個金融產業的角度出發，大公司容易取得大眾信任，「這對金融服務業是一種優勢，但在創新上卻是一種包袱，」沒辦法快速從傳統過渡到未來，畢竟既有服務還在賺錢。

相對傳統金融，新創是從零開始，更容易想出顛覆式做法，而且發展初期影響力小，不容易受到監理機關過度的關注。羅賓漢也是在爆紅之後，才收到美國國家證券清算公司（NSCC）的存款要求。

先用科技幫工作省力，員工才能認可轉型

資策會資深產業分析師李震華指出，數位科技一般分為 3 階段：數位化、數位優化和數位轉型。「數位化」是企業缺乏相關系統或科技，為了提升效率，開始採用；「數位優化」是在既有技術上，改善營運效能或顧客體驗，但依舊不算創新；直到「數位轉型」，因為技術和經驗的完善，才可能引發商業模式的突破。

而台灣大型金融業者多半處於「數位優化」階段，許多紙本或 PDF 檔案沒有數位化、整理，或是珍貴資料掌握在一線業務員手上，不一定願意和公司分享。「沒有資料，或是格式錯誤，機器沒辦法讀取，所以設備夠數位，也派不上用場。」這些都是「髒活」，但想要數位轉型，就只能慢慢做，就像是收拾房間，難以一次把雜物全部丟掉，只能一件一件整理，看看哪一個有價值。

短期來說，可以透過金融科技（FinTech，financial technology）加速。FinTech 分為 2 種：一種像是羅賓漢，本身有技術能量，提供新的服務，算是傳統金融的直接競爭者；另一種是軍火商，比如第三方的數據公司，它們比傳統金融更懂數據、科技，比如台灣資訊服務業龍頭精誠資訊，就很善於處理異質平台的資料。金融業者不用自己處理格式不一的數據，向他們買工具，不失一可行方法。

「不要想一步到位，一邊整理數據一邊思考應用，轉型更容易被接受。」根據謝明華的調查，傳統金融業裡，還是有很多人不相信，新科技可以幫公司賺到錢，說服內部接受一樣是挑戰。單純整理數據，不會賺錢，所以整理到一定程度，就要去找應用。不用非常創新，能用更省力的方式完成現有工作即可，這也是員工體感最高的改變。

以保險業為例，審核一位客戶適不適合這項商品，要不要賣給他，其實很耗費成本。但除了少數個案，8 成顧客的條件其實相對單純。換句話說，人工智慧只要能挑出 8 成客戶，員工就少掉了 8 成工作。

轉型是漫長的過程，初期別設太艱難的目標

《金融數位轉型趨勢與成功方程式》中記敘的 19 家企業，轉型方法都不太一樣，「幾乎沒有一體適用的方法，因為每一家公司的條件都不同。」但謝明華歸納出一套架構（參見下圖），包含衡量成本和績效的「組織營運卓越」、跟客戶的生命周期有關「完善顧客體驗」，以及最終的「商業模式再造」。

普遍來說，台灣金融業者多半著重前 2 項，一來是因為 2 者都是優化既有工作流程，比較容易看出成果，二來是數位轉型一開始多半會從「痛點」思考，而金融業是服務業，所以客戶和成本最容易發生問題。

至於商業模式的創新，多半只有國外有較成熟的案例，不然就是出現在新創。以那斯達克（NASDAQ）為例，原本是股票交易所，後來發現只靠交易業務沒辦法支撐這麼大的組織，才開始轉型為「顧問軟體銷售」。2021 年 9 月財報可以看出，NASDAQ 營收只有 28% 來自傳統證交所的「市場服務」「公司服務」，其餘 72% 都跟數位轉型有關，譬如透過演算法提供客戶市場決策建議的「訊息服務」、提供金融機構解決方案的「市場技術」。

話又說回來，雖然 NASDAQ 的轉型成果令人羨慕，但謝明華不建議一開始就以某種商業模式，作為數位轉型的目標，因為說服內部同仁相信很困難，說服主管機關同意又更困難，不論走「試辦」或「沙盒」，即使成功，也容易跟現行法規牴觸，投資難以回收，比如凱基銀行與中華電信聯手，希望協助金融小白獲得信用貸款，雖然模擬成功，但因為工會不允許，最後只能停辦。

大的改變需要時間，很難一步到位。各大金融公司不乏有遠見的投資，譬如數位通路，雖然目前只占保費收入的千分之幾，然而事關未來發展，所以不會輕易捨棄。但除此之外，多半是先在前面嘗試，累積一些東西，過一陣子創新的機會才慢慢浮現，「真實的金融創新，更像是摸著石頭過河。」