門外漢如何拿下全球最高市占？這張十年計畫表，幫助大瓏企業登上醫療產業龍頭

「我這輩子做的工作，是在舊金山的圖書館一個下午決定的。」大瓏企業董事長劉惠珍 1985 年在美國創業，大學念法律、碩士學行銷，因緣際會闖進陌生領域——醫療器材的電燒刀筆。37 年過去，大瓏穩坐全球電燒刀筆供應商龍頭，每年 3000 多萬支的使用量，他們提供超過 1/4 產能。

劉惠珍原本是幫父親友人找電腦電線的訂單，發現這條路不好走，改找新的創業題目。在圖書館的那個下午，她做市場調查：先鎖定進入門檻較高的醫療產業，避開一窩蜂熱潮；找到電燒刀這個產品也會用到電線，就決定投入。「我創業跟人家不一樣，一般人是我會做這個，再去推銷；我是看到這有市場，去做 study，找出誰在做，誰做得最好，思考我怎麼跟他一起做。」

因此，從草創初期，劉惠珍既跟著小廠汲取專業知識、練習產品（電燒刀筆）製造；也勇敢去敲大廠的門，從簡單的零組件做起，一路與強者同行，站在巨人肩膀上，快速學習研發、設計、認證、生產、消毒、配送流程，日積月累做出一條龍服務，成為大廠的主要供應商。「很多事情我是雙管齊下，不能只做零件，你被取代機會太高，一定要做出產品。」

就這樣一點一滴學習，強化技術實力，劉惠珍說，大瓏的訂單不用出去找，都會自己來，但是「這也沒什麼好驕傲的，醫療是小眾市場，誰都知道你在幹什麼。當你有實力，人家會來找你。」

1990 年代，中國市場崛起，有客戶訂單轉移，促使大瓏積極投入設備自動化，如今回流護片電線用無人搬運車（AGV），平均 4 秒鐘就能做 1 個，一年能做 2、3000 萬個。省下來的人力，則去生產更高附加價值的產品，守備範圍延伸到骨科器材、微創手術器材。

從創業第一天到現在，劉惠珍說，「我是規規矩矩做事，專注品質，也關注市場變化。」所以當年找到的電燒領域，「到今天還是可以做。」也實現了「成為世界級醫療器材供應商」的願景。

用行銷理論說服大廠下單，邊做邊學產業知識和技能

Q：讀法律、念 MBA，怎麼想做電燒刀這門生意？

A：1983年，我父親的朋友到美國參展，我在美國念完行銷，父親要我去幫忙。他是做 RS232 電腦線的買賣，請我在美國幫忙找單子。我做一做發覺這不太可行，那時候台灣電腦產業才剛開始，很多周邊東西都必須進口，變成我幫他找到單子，還要幫忙找採購。我是滿務實的人，就算生意機會多，父親友人的規模太小，人還是要量力而為。

了解到這個問題以後，我就去圖書館找資料，因為我是念行銷的，不想像很多人做生意都是一窩蜂，根本不可能做出差異化，我認為醫療產業是可以進入的，因為它的門檻高，再做了市場研究，了解什麼樣的產品會用到最多電線，才慢慢開始接觸電燒刀，因為電燒刀的電線用一次就丟掉。

Q：看見商機跟實際投入，還是有一段距離？

A：我創業跟人不一樣，一般人是我會做這個，再去推銷，我是先看到這有市場，去做 study，知道誰在做，想辦法怎麼跟他一起做。

當時（1980 年代）美國大概有 26 家公司製作電燒刀，我從策略學知道，要找標竿企業合作，就去找第一名、第二名⋯⋯前幾名的公司。我非常幸運，打電話去 Valleylab（美國第一大電動醫療器材供應商，現被 Medtronic 併購），一般會碰到採購，我卻碰到有決策權的 VP（副總裁級）。

這位副總問我，台灣來了 4 家廠商，你是第 5 家，「告訴我你有什麼？」我心想，我的產品知識是從雜誌讀來的，不可能講那些專業；說自己年輕、有熱忱，也沒什麼吸引力，但是學行銷的人，要給出他能看到、能記住你的答案，所以我說，「我知道我『沒有』什麼。我沒有的是機會，而機會在你手上。」我就這樣得到跟業界第一名合作的機會。

還有一家小公司叫歐森醫療（Olsen Surgery，已停業），我跟他們做了很多訪談，練習產品知識。有一次，對方原本找來製造 25 萬條電燒刀電線的廠商突然不做了，問我要不要試。我就開始計算數量、銷貨成本、材料費，再詢問送貨時間，請中菲行報價，算一算下來，我說你從台灣買，大概可以省 1 萬多美元，他就拍拍我的肩膀說，「孩子，你拿到這門生意了。」

我跟 Valleylab 做的是回流護片零件，他也給我最簡單的做；跟歐森做電燒刀筆，我就把電燒產業裡，等於是開刀房兩個基本配備，結合在一起。跟大廠，我學正規的，像他的產品為什麼被接受，文化、管理方式都值得學；跟小廠，我會幫助他，怎麼做產品、庫存管理。漸漸地我知道，如果只做零件，被取代的機率太高，所以一定要做產品。

Q：跨入醫材的陌生領域，如何突破技術門檻？

A：有一回，南亞塑膠開始做 PC 板，他們的工程師剛好去美國（舊金山）灣區，我的表舅王文淵（台塑企業總裁）找我去幫忙。我聯想到電燒刀也可以用 PC 板，就跟歐森的人花了一天，把電燒刀筆裡面的東西都改掉。我們是第一家把電燒刀筆裡面的零件組合改成為 PCB（印刷電路板）的，只可惜那時候不曉得申請專利。

我看到電燒刀那麼多零件，10 個、20 個在那邊組裝，其實用線路就可以解決。電燒刀 3 條電線，有兩個功能，切割跟凝結，所以 PC 板只要有線路，就可以做。

我覺得當一個創業者，就是要比別人多思考，因為你要生存，要求新求變。公司的人常說，我很會突發奇想，就問人家可行嗎，雖然他們很討厭，可是也會想辦法，而且只要是新東西，它將來應該會是趨勢。

追求品質、設備流程自動化，全面提升產品附加價值

Q：順利接單後，如何克服生產問題？

A：我在 1987 年回台灣設廠，有好幾百萬條（電線）訂單，可是我做不出來，因為才剛開始。我們就從買射出機，到自己熟悉做模具做起，這其實算是黑手行業，可是既然投入了，就要學，慢慢把系統建立起來，再加入品管，進展到工業工程。

做醫療產品，品質最重要，美國食品藥品監督管理局（FDA）要求你做所有追溯，所以我們發展製程管制卡，可以記錄、分析到哪一部機器做的、哪一批材料做的、誰做的、幾點做的。那時候電腦還不普遍，下班後回去想一下 process control（程序控制），第二天拿出來檢討，我自己也涉入很多。

我不知道當時怎麼做的，但是我沒有失掉任何客戶，我想這跟我們公司誠信正直的文化有關，東西做不做得出來，我會委婉地據實以告。從 day1 開始到現在，我覺得應該是我們規規矩矩做事，現在應該講，所有電燒基本配備產品，都是大瓏做的。

除了對品質專注之外，還要注意整個周遭市場的變化，不能一成不變地做。1980～1990 年代，我也去了解過中國、東南亞市場，但是因為我想在台灣深耕、生根，距離父母親更近，就思考你沒辦法永遠追逐便宜的勞動力，所以決定在工廠推自動化。

Q：自動化是為了省成本，還是有什麼邏輯？

A：一開始做半自動化，看到日本企業做電源線有一種半自動化機器，就買來自己改造，節省不少人力。節省成本是將心比心，不是說我要節省，你要看見員工每天 repeat（重複）8 小時，你覺得他的人生價值在哪，他有沒有學到東西。

我們都會先教育員工，想要根留台灣，就要做有附加價值的東西，產線也必須更精簡，一門生意你做 30 幾年，沒辦法改變，不覺得很奇怪嗎？重點是自動化以後，做了 value engineering（價值工程），也不用怕自動化以後工作會被機器取代。我都要求他們多工，多一個技能，就加多少薪水。

1990 年代，中國市場崛起，有客戶我本來占 90%，他們打算 50% 移到中國，另外 50% 還是留給我們，我就說你留 25% 就好，我可以把另外的產能拿去做高附加價值的東西。所以人不要害怕競爭，這是挑戰，是刺激你往前進的動力。

現在一般外科的東西，因為量多，我們就都自動化。像回流護片電線都已經用 AGV（無人搬運車）去填充原料，到做好收回去倉庫，基本上 4 秒鐘 1 個，一年做 2、3000 萬個，被取代性也低。我們跟客人講好，我幫你這樣做，但是你要留在我這裡生產幾年。

一般電燒刀也是一樣，我們覺得是時候改變了，就提案給客人做自動化，也教育員工，這樣可以節省人力，也有競爭力，這個東西會在我們這裡做。

Q： 從電線到專精做電燒刀，也延伸到其他領域？

A：我們專注在電燒，之後再找電燒產業還有什麼產品，從整形美容，到腦科手術、肝臟移植，其實都會用到電燒，就這樣從一般外科到特別領域科別。

必須說我的客人夠大，所以可以一直跟著他做，願意把基本配備的電燒都移到大瓏來做。當然他也看到我們的自動化，知道你不是墨守成規的人，從第二供應商成為重要供應商，現在從研發設計、認證、大量生產，到消毒、配送，我們是一條龍完成。

要轉到特殊醫材領域，同樣是要知道市場狀況，挑選利基市場（niche market）。我們開始做運動醫材，像是骨科的器械開發，就是技術上的衍生和增長，比如說雷射焊接；到後來做腦神經外科領域，從微創到迷你微創手術用的，也都增加了產品價值。我們也和飛利浦（Philips）合作做 AED（自動體外心臟電擊去顫器），光是在插頭上加了磁鐵，人家不太敢 copy（抄襲），不懂磁鐵有什麼東西，這步驟幫客戶省了 40% 成本，你就有無法取代性。

Q：創業是勾勒好藍圖，還是邊走邊做？

A：都有吧。我回來台灣時，寫了一個 10 年商業計畫，大家都覺得很荒謬，但我是一個很按照計畫做事的人。像是什麼時候要蓋自有廠房，什麼時候要有什麼產品，營業額要多少，都在計畫裡面。生產、製造是我弱的地方，也要一點一點學習。

我跟別人不一樣的是，我懂行銷，我的客人相信我，他會不斷給你新產品，我很幸運，不用出去找訂單，他自己會來。但這也沒什麼好驕傲，醫療是小眾市場，誰都認識你，誰都知道你在幹什麼。

15 年前就計畫接班，「布道式」傳承企業文化

Q：你的管理哲學是什麼？

A：具體來講，從創業初心，就是要做不一樣的事，這也成為競爭優勢。如果要很明確地說我跟同業關鍵性的不一樣，那就是價值工程（value engineering），我們推自動化，改造了生產流程，也提高了產品的附加價值。

回到我們的管理哲學，則是以品質為先，我們所提供的不是準時交貨，還包括提供服務、兌現承諾，這樣才可以做產品開發，也可以降低成本。我們是做生命科學的東西，應該是讓產品愈做愈好，價值合理。

Q：新任執行長今年正式交接，如何挑選接班人？

A：我覺得是我幸運碰到他，他來公司 10 多年，現在 36 歲，我們真的是看著他長大。他的應對進退，從不是很懂、很害羞，到有歷練，中間我一直觀察他，發現他有幾個特質：

他很謙虛，只要讚美他案子很好，他就說這是團隊努力；如果我說這裡不夠好，他會講，再給我機會加強，真的屢試不爽，個性藏不了。所以我跟其他專業經理人分享時，大家也一致認同，就在 2020 年宣布他會是接班人，今年正式交接。

Q：很早就做好接班規畫，而且是交給年輕世代？

A：我覺得栽培一個接班大概要 15 年，從概念開始，開始策畫，過程中不斷透過身教、言教。我覺得我是布道式管理，像布道家一樣，跟員工共享我的理念和目標。

一開始要傳承的時候，我就說傳給第三代人，「從年輕的時候就開始提攜、訓練他們。」找到人選後，團隊都認同他的潛力，大家一起扶植他，讓他成為很好的 CEO，協助他在未來 10 年，把位置坐穩了；再過 5 年，他應該也要做傳承計畫。

劉惠珍

1955 年生，美國舊金山大學 MBA、輔仁大學法律系畢業。1985 年在美國舊金山成立大瓏企業，發展電燒刀筆醫療器材，近年致力於扶植台灣醫療新創公司。2003 年成立自有品牌 E Surgical；2015 年創立大盈國際投資管理顧問公司。現為大瓏企業董事長。

大瓏企業

1985 年成立，主要產品為醫療電動手術刀與電動醫療線材，包含電燒刀筆、腹腔鏡手術醫療耗材、骨科醫療耗材、微創手術醫療耗材。現為全球第一大電燒刀筆供應商，市占率超過 25%，客戶皆為全球前 10 大廠商或歐美領導廠商，如柯惠醫療（Tyco Healthcare）、美敦力（Medtronic）。2021 年營收約 35 億元，創歷史新高。