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深度|Netflix 宣布 1 拆 10!大企業「分割股票」背後的3大考量

2025-10-31 Y Chen
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根據多家外媒報導,Netflix 30 日宣布股票分割 1 拆 10,是繼 2004 年和 2015 年之後的第 3 次股票分割。Netflix 表示,截至 11 月 10 日收盤仍持有股票的股東,每持 1 股將額外獲得 9 股,新股於 11 月 14 日發放,11 月 17 日起以分割後的新價格開始交易。

事實上,不少知名外商如亞馬遜、特斯拉(Tesla),Google 和蘋果(Apple)等大企業,也曾做過股票分割,此舉常被華爾街市場視為釋出利多。

為什麼這麼多企業要拆股?透過分割讓自家股票「變便宜」,對經營、管理有何幫助?分割前就持有股票的投資人,權益會有哪些改變嗎?以下逐點解說股票分割對公司、投資人究竟會產生哪些影響:

延伸閱讀:貝佐斯卸任亞馬遜CEO!關於接班人賈西,你該知道的 3 件事

輝達擬拆股、1 股變 10 股!為何大企業都在分割股票?

股票分割大多發生在價格非常高的企業身上,透過拆分每一股為多個股數,降低股價、增加公司在外流通的股數。而各企業敲定的拆分比例都不一樣,假設某間企業採用 5:1 的方式,那持有 1 股的投資人,最後即擁有 5 股;每股成本則會降低,總體持有價值不變、只是帳面上持有股數變多了而已。

通常執行此計畫的企業,不只獲得更多投資人青睞,股價也都會迎來漲幅。亞馬遜股票分割於 2022年 6 月正式生效時,美股盤中上漲 2.3%至 125.11 美元。以其分割方式計算,未分割的前一日(6 月 3 日)收盤價為 122.35 美元。

除此之外,企業之所以分割股票,還有 3 項可能原因:

拆股的可能原因:鞏固人才、吸引更多投資人、推展併購計畫

1. 內部管理:薪酬更具彈性,能作為搶人、留才手段

招募市場愈來愈競爭,各大企業都爭相網羅關鍵人才,薪酬便是最容易被應徵者,拿來比較和評估的項目。

《華爾街日報》就提到,亞馬遜發言人的聲明中,認為股票分割之後,更有利於員工管理自己的薪酬,反過來說組織也受惠於股價變低,能更彈性地設計股票組合,給予他們認為有價值的員工,而不一定是薪水或獎金

特斯拉也公開表示過,具有競爭力的薪酬能幫助吸引並留住優秀人才,為每位員工提供股票期權,是特斯拉的成功原因之一。自 2020 年特斯拉拆股以來,股價已上漲 43.5%,股票拆分將有助於特斯拉重置普通股的市場價格,以便員工在管理股權時有更大的靈活性。

2. 外部市場:進入道瓊工業指數,獲取更多投資人加入

資產管理公司 Boston Partners 全球市場研究部主管邁克爾.穆蘭尼(Michael Mullaney)認為,股價高達 4 位數的企業,把股票分割是「明智之舉」。因為過去一年半來,散戶成交量急速增加,在股市裡的重要性再次提高。拆股有利於降低股價,吸引更多投資人買進,進而活絡交易量,帶動買氣。

《CNBC》指出,亞馬遜現階段仍非道瓊工業指數(the Dow Jones Industrial Average)的一員,而股票分割之後,有可能提高他們加入的機率。原因在於該指數目前是以「價格加權」的形式決定其組成,即股價愈高的企業,占比會愈高。

然而亞馬遜過去股價太高,若真的進入道瓊工業指數,會使其成分股比例失衡,因此才被該指數排除在外,藉由分割、股價下降的方式,才有機會讓亞馬遜獲取門票

蘋果(Apple)的例子讓不少人認同此原因,他們在 2014 年時宣布以 7:1 的比例分割股票,隔(2015)年道瓊工業指數就將蘋果加入指數當中,同樣是考量到原本其價格過高,會完全超越其餘 29 支成分股的權重。

3. 外部經營:為轉型、併購鋪路,提高自身議價籌碼

觀察科技業的併購實務,經常是採「以股換股」,對收購方的好處是毋須動用現金,或額外籌措資金。正是因為股票分割,能高機率推動股價上漲,自然就可以較少的股票,換得對方同樣的股權,不少企業以換股併購其他公司之前,都曾執行股票分割

凱洛格管理學院(Kellogg School of Management)教授艾非・賓美利奇(Effi Benmelech)在《富比士》(Forbes)就以專文推測,亞馬遜也許在籌備大型併購案。

少數不願分割股票的例外:股神巴菲特,為何堅持不拆股?

盤點美國近年來,不少大企業都陸續分割股票,就在亞馬遜宣布的前一個月,Google 母公司也公布其 20:1 的拆分計畫,而包含蘋果、特斯拉等知名企業,也都採取過此方法。不過也有少數企業拒絕採取這樣的分割來降低股價,股神巴菲特擁有的跨國控股公司波克夏海瑟威(Berkshire Hathaway)即為一例

波克夏海瑟威發行的 A 類股(BRKA-US)多年來始終位列價格高昂、多數投資人難以入手的「夢幻類股」,目前每股持有價格超過 50 萬美元。巴菲特多年來面對市場要求分割股票的呼聲始終不願鬆手,認為波克夏股票尋求的是以長期投資持有為導向、而非短期炒作為基礎的優質股東,並且堅持:「如果無法為投資人創造內在價值,那些相對低廉且大量流通的股票就不值得擁有。」

A 類股長期被外界批評「欠缺流通性」正好就是巴菲特希望的結果。雖然在 1996 年,巴菲特還是推出了 B 類股(BRKB-US)來滿足市場的買賣需求(目前每股持有價格約 350 美元),但對於 A 類股至今仍是堅持不分割原則,正如他的友人間所流傳的那則玩笑話:「願你能活到 A 類股分割之時。」

延伸閱讀:巴菲特接班人曝光!會計師出身的阿貝爾,憑什麼被股神青睞?有何本事?

整體而言,雖然股票分割不必然是股價上揚的保證,但無論企業是基於哪些原因而做出決定,都需要再一段時間的觀察才可看出能否從此策略中獲益。

資料來源 / The Wall Street JournalCNBC1CNBC2CNBC3Wall Street JournalForbesCNN

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經理人

沒有集團撐腰,獨立代理商 NEXTAR 為何受大品牌青睞?

2026-08-03 經理人 x NEXTAR
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台灣行銷產業的競爭版圖,長期由國際代理商與集團系公司主導。但近年,Uber Eats、第一銀行、王品、LINE Pay、拉亞漢堡等品牌的行銷夥伴名單裡,出現了一間獨立代理商 NEXTAR。從活動製作起家、沒有任何集團背景的 NEXTAR,卻入圍 4A 創意獎、金手指獎及首次入圍行銷傳播傑出貢獻獎就獲得四項大獎,更獲得客戶持續續約的肯定。他們怎麼做到的?

創造可延續的品牌對話

NEXTAR 創辦人暨執行長 Eddie 在行銷產業待了超過十五年,從大學時期參與演唱會與品牌活動起步,接著歷練於廣告與整合行銷領域,兩度創業後打造了今天的 NEXTAR。早年在演唱會和品牌活動現場的經歷,給了他一種難以取代的洞察素養:「大家的反應你是現場馬上就能看到的,你會知道有沒有感動到觀眾或是觸動到消費者。」這種對人的直接觀察,後來成為他判斷品牌溝通是否有效的關鍵能力。

NEXTAR 不是 Eddie 第一次創業。這次創立 NEXTAR,他從一開始就把重心放在解決品牌的商業問題,定位為策略與整合行銷的品牌顧問公司。Eddie 強調:「我想更聚焦在解決商業問題,我們的專長是結合策略、創意和媒體並把以往的活動經驗轉化為多元的體驗行銷能力,也為品牌打造可持續的市場對話,讓每一次行銷都成為長期累積的品牌資產。」

面對外界質疑或比稿競爭,Eddie 認為:「就是用一次又一次的專案證明我們做得到。」即使遇上國內、外的大型集團代理商,他既不否認差距也不怯戰。

跨國資源、全球網絡,是大型集團的結構性優勢,獨立代理商無從複製。但 Eddie 認為這不是唯一的競爭條件:「有客戶跟我們說,兩種型態他都合作過。大型代理商擅長跨市場整合,而 NEXTAR 的優勢是組織扁平、決策快速,能更貼近客戶問題。」在需要快速反應的專案中,NEXTAR 其實掌握更多優勢。

獨家方法論「雙頻共感系統™」

先有理解,才有好創意。Eddie 認為,品牌有自己的頻率,市場有自己的頻率,兩者對不上,創意再強也是空轉。他以收音機比喻:「我們就是那個旋鈕,幫兩邊的頻率對頻,讓訊號清晰、不失真。」

因此,NEXTAR 在品牌核心價值與消費者真實處境之間擔任調頻者,將設計思考收斂成「雙頻共感系統™」的方法論。每次接案,不是先一股腦地寫提案,而是從兩側同步展開分析。品牌側,盤整商業價值、品牌目標與溝通形象;消費者側,研究情境需求、購買動機與市場文化脈絡。兩側收斂後,才介入創意的解決方案。

例如:與 Uber Eats 合作已持續多年,由 Eddie 在前公司時期延續服務至今已到了第五年。有別於外送平台的宣傳主軸圍繞速度與優惠,NEXTAR 選擇先研究消費者在不同生活場景下的接收狀態,再決定如何溝通—— Eddie 強調:「精準,和速度同樣重要。」

另一個客戶是第一銀行,挑戰截然不同。面對公股體制包袱與艱澀的金融資訊,NEXTAR 必須持續找到轉譯的語言。我們不僅與數位銀行處合作,也和人資處、公關室等單位一起推動品牌溝通。與數位銀行處的合作也從 2023 年開始於金融展上,成功將生硬的展覽重新設計,吸引年輕族群在輕鬆氛圍中理解產品知識,「那一步,我們花了六年才讓客戶跨出來。」此後連續三年執行、更獲得《行銷傳播傑出貢獻獎》年度傑出策展行銷獎銀獎,這十年的合作涵蓋了多個處室不同類型的專案,共同累積出互信與成果。

NEXTAR 的服務深度,有時甚至延伸至產品開發本身。如:台灣老字號「紅葉蛋糕」旗下品牌 CREAM CO. 鮮奶油有限公司與單一麥芽威士忌格蘭菲迪的聯名微醺甜點,正是 由NEXTAR 牽線促成。由我們主動提出跨界聯名的想法,一開始讓客戶躊躇不前,經過多次討論和市場評估後,客戶決定採納我們的想法大膽嘗試,最後合作推出的甜點一推出便大受好評,成為話題產品並造成熱烈迴響。

「我們很願意與客戶一起討論、質疑原有假設,找出最適合的解法,每一年都不斷想辦法突破。」不同產業、不同客戶,磨合期是難免的,但 Eddie 並不害怕這個過程:「無論最終合作與否,這個過程本身就很有價值。」

續約率是最誠實的KPI

「客戶是流動的,可能因為某個案例被吸引來,但要留下來,就看你在服務過程中是否真的帶出成效。」Eddie 表示,行銷產業的客戶流動率高,單案合作考驗創意,長期續約就要看代理商的判斷力。

NEXTAR 的切入點,不是需求一來就馬上拚提案,而是主動質疑客戶的問題設定。「客戶的 brief 寫得很多,但我們一回頭深入討論,就會發現問題更多,品牌真正的需求,不見得就是他寫下來的那個。」Eddie 說,「所以要先把『為什麼』釐清,後面的執行才有意義。」

他分享,曾有客戶帶著亮眼數據尋求策略方向,NEXTAR 研究後發現,驅動購買的真實動機與品牌假設根本不符。例如某品牌原以為價格是最大驅動因素,但研究發現便利性才是關鍵,調整溝通策略後成功提升業績,也因此讓客戶更加信賴、選擇續約。

對品牌主而言,代理商能否指出自己看不見的盲點,才是合作的核心價值。也因為這個能力,讓 NEXTAR 在沒有集團資源的情況下,憑藉精準的問題意識與有效的策略執行,贏得大品牌一年又一年的信賴。

「在理解中調頻,在創意中共振。」無論是老品牌翻新,還是仍在發展中的品牌,Eddie 認為品牌真正需要的,是一個能指出盲點、給出有效解法、讓每一次行銷都成為可累積資產的夥伴。洞察力、策略轉譯力、跨形式整合力,這是 NEXTAR 持續深耕的核心,也是他們得以持續獲得客戶青睞的實力。

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[本文由經理人整合行銷部與 NEXTAR 共同製作]

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