從 2019 年起，書市出現愈來愈多關於 OKR（objectives and key results，目標與關鍵結果）的管理書，OKR 一詞在台灣熱度飆升，許多組織開始好奇，到底要如何推動 OKR？有了 OKR，還要使用 KPI 嗎？

其實，OKR 的本質概念很簡單，寫下一組「目標」（objectives）與 2～4 個「關鍵結果」（key results）。舉例來說，「我想要達到財富自由」，就可作為一個 O，「我要可支配所得每月大於 5 萬」「被動收入占比超過 40%」，就可當作兩個 KR。

OKR 最早的起源是 1999 年，由英特爾（Intel）前執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出理論框架。那麼，為什麼台灣這一兩年，才流行 OKR？

「企業不是變得更重視目標管理，而是目標不一致的問題太嚴重了。」商業思維學院院長游舒帆指出，科技進步愈來愈快，好比人工智慧（AI）、非同質化代幣（NFT）、元宇宙等新概念，使過去經驗的適用性大幅下降。對組織的高階管理者來說，他們熟悉的是產業，但不一定比底下的員工了解新科技、新技術，在做決策時，雙方很可能出現代溝，就會累積「管理債」。

而 OKR 的其中一項精神，強調團隊積極參與，對齊組織與個人目標，恰好能解決這些痛點，因此才會備受重視。

從解決問題的角度出發，「幫別人」就是「幫自己」

前面講了很多 OKR 的概念，但游舒帆說，OKR 不是難在工具本身定義，而是 KR 要寫的夠清楚，跟 O 有高度關聯。在執行的過程，會遇到很多挑戰，像是如何排定優先順序、怎麼兼顧長短期目標，以及組織上下、橫向部門之間，是否對齊 OKR。

他指出，「對齊」的難題在於，通常多個部門會共同負責一個上層目標，如果權責劃分太清楚，產生 「穀倉效應」（The Silo Effect） 意指各個單位只專注在自身的營運利益、各做各的事；如果不講明白，又會無法聚焦目標，達不到共識。

該怎麼平衡？游舒帆說，應該從解決問題角度出發，別急著討論責任歸屬。他以一個故事為例：

「你住在的地方有一條溪流，用水都仰賴水，你位於河川中游位置。有一天，上游漂下很多垃圾，汙染河水，你會如何行動？」

解法1：找上游理論，道德勸說。 這個方法短期有效，但很快就會故態復萌。就好比你和供應商說，「不要每次ＸＸ環節都出問題好不好？」對方可能短期內改善了，時間一久還是會犯一樣的錯誤。

解法2：尋求法律途徑。由公權力介入，容易打壞彼此關係。 例如你向老闆舉證，主管訂的目標怎樣不好，就算你有道理，主管跟你還是會出現尷尬氛圍。

解法3：了解上游發生什麼問題，請他改善。 這個方法短期難以看見成效，得繼續承受一段時間。例如橫向部門某項工作沒做好，你請對方改善，但對對方而言，這不是最重要的事，他自然不會放在心上。

解法4：搬到更上游。 這個方法成本高，不一定每次都可行，就像與公司不合，總不可能每次都離職換工作。

「整個過程中，唯一受害者就是你，幫他其實就是幫自己。」游舒帆解釋，住在上游的人，雖然並不是受害者，但你要是幫他蓋垃圾場，教他怎麼做資源回收，就能根治你想解決的問題。同樣的，在與橫向部門溝通時，如果出現目標不一致、權責劃分的問題，也要多次溝通，盡量幫助對方，到頭來才會使自己受益。

Google 如何訂目標？兩種 OKR，讓員工知道「為何而戰」

Google 業務總監戴榕葦（Vera Tai）說，Google 長期推動 OKR，實際運作下，她認為這套目標管理法，可以很清晰地把企業的願景、使命、策略、目標、關鍵結果連接在一起。

她舉例，Google 的願景是「幫助世界上每一個人」；業務部的使命就會聚焦成「幫助客戶成長」。即使業務工作有時候會讓人感到枯燥，還要解決客戶各式各樣的問題、接收很多負面情緒，但只要換個角度想，自己幫公司賺的錢，會真的幫助到第三世界（例如 Google 幫開發中國家建設網路），工作也就更有動力了。

此外，Google 內部團隊在制定 OKR 時，他們會寫兩種 OKR，分別為「必須達到的目標」（commitment）以及「理想遠大的目標」（aspiration）。

必須達到的目標，指的是透過調整資源和時程，一定要達到的 OKR，期待的完成度是 100%。如果沒有做到，必須要寫報告說明原因；過程中遇到困難，也要提出來討論，像是每一季業務的目標。

理想遠大的目標，則是企業對自身價值的期許，即使現有資源不足，仍希望持續前進的方向，期待的完成度是 70% 左右。如果當季沒完成，可以繼續努力，像是「我要幫原本只做台灣市場的客戶轉型，花 1～2 年協助他發展國外市場。」

戴榕葦指出，訂定這兩種 OKR，互相交錯使用，員工不但能了解公司的大方向、目標，也知道「為何而戰」。好處在於，只要使用簡單的語言，就能讓大家更專注在最重要的事情上。