你真的搞懂 OKR 是什麼了嗎？以下的內容，我本想留在心裡，但發現一旦領導者對 OKR 的誤解愈深，困擾可能比受益還大！知識工作者的初心，提醒我要記錄下來，和更多人分享。
中秋過後到了上海工作。隔離期間看見兩個消息：
- 上海中學附屬國際部小學六年級開始學 OKR。
- 微軟收購 OKR 解決方案新創公司 Ally.io，媒體引述：因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟要強化旗下生產力工具。
當下想起經紀人之前的提醒：Chris，過去這 2 年，大陸市場 OKR 沒以前火了！和合作機構見面交流時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北上廣的管顧機構高管會面，對方一聽我們公司名稱叫 iOKR，立刻表示對 OKR 興趣不大。我強調你來自 Intel，對 OKR 的看法很不同，他們才答應見面的。
我被搞糊塗了，這個市場是怎麼回事？OKR 真的不紅了？
進了合作機構的會議室，市場負責人簡單寒暄兩句後直接切入主題……
負責人：Chris 老師，不知道 OKR 在臺灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了。大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的負面評價愈來愈多，說 OKR 是西方人的東西，是 Intel 和 Google 這些高科技公司用的，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年沒停過。
但市場對 OKR 卻還是有需求，業務依然會收到客戶諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心，但生意上門了，往外推也不是……
我：我先很快地談談對 OKR 的理解吧！
30 分鐘的簡報結束，負責人開口了。
負責人：你談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像 OD（組織發展）或是組織戰略之類的。
我：這是我在 Intel 工作 13 年，精煉後的總結。OKR 是團隊為了達到目標，完成使命所需要的整體架構。
負責人：OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，你認為適合嗎？
我：坦白說，這些歸類有點市場推廣的考量，或者主事者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為了目標使命而形成的組織框架，因為這個框架執行得當，所以績效提升。這是因和果的關係。
我：你認為 OKR 適合和 KPI、MBO 比較嗎？
負責人：我明白你為何剛才演示時，說到 OKR 是補 KPI 的不足，兩者可以並用。那外界提到 OKR 不能與績效評估或績效考核掛鉤，你覺得這說法對嗎？
我：以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR 是和績效掛鉤的。用 OKR 的方式執行目標，達成後卻沒獎懲，不是很奇怪嗎？OKR 強調員工內在動機的展現，但沒有獎懲考核等外在動機支撐，內在動機是無法持續的。
負責人：照你這個思路，不論哪種企業，什麼體質，只要有組織痛點，都可以用 OKR 的解決方案？
我：沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓，4 大策略。企業可以針對不同的痛點，或急需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略方案，分批次，分人員，分階段實施。
負責人：你說的的 1 核心-人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？
我：團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出所有成員展現出的 5 種能力，做為人才辨識的重要來源。這是實地實境的能力測試，不是系統測試出來，也不是紙上、嘴上說的。
負責人：你說的 3 精髓，我倒是第一次聽到有人這麼談 OKR 的。我現在知道之前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！
這是一家在大陸有 10 個分公司，80 個銷售代表，排得上前 10 大的合作機構。我看機不可失，雖然知道成功機會不高，但還是問了：
我：要不我們一起有系統的、有規模的來導正市場對 OKR 的理解？
負責人：生態的事情，我們不想碰，也搞不了！但聽完你說的 OKR，我們願意和你合作，我可以召集所有銷售，下周找個時間，請你對他們宣講！
負責人的回答，我不意外。我笑自己，隱約地還帶著 Intel 搞生態的思路，但有多少企業有資源搞生態？又有多少企業願意經營生態？OKR 對企業是阻力還是助力，就看企業的緣分了。
