採訪．撰文 林庭安
瞄準財務危機的公司，見機以小吃大！「併購天王」分享環球晶如何躍升全球前 3 大
「併購是企業轉型升級非常有效的方式，」中美矽晶製品榮譽董事長盧明光表示，如果企業只靠有機成長，沒辦法成長那麼快，因此，「我每一次的併購，都是覺得自己不夠大，我想要變更大。」
在業界素有「併購天王」美名的盧明光，至今主導 10 多個併購案，幾乎戰無不勝。1998 年投資中美矽晶製品（下稱中美晶），2007 年接董事長，帶著徐秀蘭（現為中美晶、環球晶圓董事長）展開多次併購，讓中美晶規模飛快擴張，從 2006 年營收 45 億元，2021 年達 688 億元，15 年來翻了 15 倍。
盧明光指出，當時接手中美晶時，公司在全球矽晶圓材料廠排名 11，但因為半導體產業進入門檻高，新的進不來、舊的也很難被挑戰，「我知道第一、第二名是誰，後來就一個一個買。」
每一場併購，中美晶幾乎都是以小吃大。2008 年，中美晶買下美國半導體磊晶廠 Globitech；2011 年將集團的半導體產業分割出去，成立「環球晶圓」（下稱環球晶）；2012 年收購當時全球第 6 大的日本晶圓廠 Covalent Material Silicon（CVS）；2016 年併購丹麥浮融帶長晶法晶圓製造廠 Topsil 與全球第 4 大矽晶圓製造與供應商 Sunedison Semiconductor（SEMI）。透過分割與 3 次併購（參見下方圖表），讓環球晶成立 5 年，就躍升為全球第 3 大矽晶圓製造商。
接下虧損中的公司，要先有止血策略
為什麼這些比環球晶大的公司，願意接受求親呢？
「我本來就是做矽晶圓，只是做的沒對方好，」加上除了 Topsil，其他公司都有財務問題，增加談判籌碼。盧明光表示，最重要的是，自己平常對產業鏈都有研究，雖然設備不同，但基本原理一樣，「我們只是設法發揮它的長處，再補強弱點。」
今年 74 歲的他，在分享近 20、30 年前的併購案時，仍能精確說出雙方當時的財務數字，可見調查之深入。徐秀蘭過去接受《經理人》專訪時也曾分享，通常在決定併購前，他們就會先模擬演練，如果看不出該公司虧損的原因，也想不清楚怎麼止血，就不能行動。
以併購 Globitech 來說，當時該公司雖然還在虧損中，但前幾年營業額都在成長，虧損也在減少，這些指標是正向的。最後發現，他們的銀行負債高達 2950 萬美元（約 9 億新台幣），賺來的錢只能還利息，無法還本金，決定先借錢清償負債，馬上減輕公司的負擔。
2012 年買下 CVS 時，看 CVS 跟台灣的台塑勝高科技規模差不多，但台勝科小賺，CVS 卻小虧。細究成本差異，發現日本公司總部管理成本很高，所以將管理單位從東京移到新瀉（跟工廠同址），也做了人事調整，只留下必要的高層，管理費用節省許多。
做了組織調整後，加上 2012 年 9 月日本首相安倍晉三調整匯率，日幣貶值 25%，讓他們創下接手後最快損益兩平紀錄。
滿足利害關係人的需求：獲利、員工留任、提撥分紅
除了了解公司體質，盧明光指出，在決定併購前，就要思考自己能不能替對方解決問題，或是滿足對方需求。對賣方來說，公司被併購有許多利害關係人，他舉例，大股東一定希望你能幫他獲利或減少虧損；員工其實不太在意誰買，只要公司成長、薪資福利可以變好就沒差；介於兩者之間的管理團隊，則是會關心自己能不能保有飯碗，接著才會擔心員工待遇等。
他的做法是，保有原本的薪資待遇、留任重要主管，共同計畫未來 3～5 年的藍圖。而且向對方保證，如果達到目標，會撥利潤的 10% 分紅，「世界各地的人都一樣，只要誰能了解他的心情、誰給的薪水比較好，他們就能接受。」
不過，回顧過往的併購，盧明光卻說自己「不是因為喜歡，而是不得已。」他早期的併購，都是因為老闆覺得公司「不夠大」，為符合上層的期望，硬著頭皮做。
1991 年，那時擔任光寶集團底下旭興科技總經理的他，因為老闆想把公司變成全球前5大，但當時旭興連前 10 都擠不進，「我就想說買下第一，就能成為第一。」於是，1998 年，營業額只有 8000 萬美元的旭興，要去買當時營業額大旭興超過 5 倍的通用儀器（General Instrument）。
而且通用儀器沒有財務問題，是背後投資者想在公司狀況最好的時候賣出去，引來全球 32 家公司競標，旭興是最後留下的 4 家。最後因為價格談不攏而告吹，「我們連 10 名都不到，敢去買最大的，你就知道膽子要多大了。」
盧明光
1948 年生，大同大學電機系，政大企家班畢業。曾任職德州儀器、光寶集團、中美矽晶集團，主導10多樁併購案，現為中美矽晶製品榮譽董事長、朋程科技董事長。
