經營者為何想併購？除了追求 3 綜效，高層都提到一個「關鍵詞」

如果能靠自然成長，就做到年成長 10%、20%，那就是間很棒的公司。」說此話的，是在業界靠併購讓公司站上全球市占前 3 的中美矽晶榮譽董事長盧明光。

企業併購有一定風險，成敗難預料

歷經多次成功併購的企業家，也絕不會低估有機成長（organic growth）的優勢；因為每次併購都像是一場賭注，快速擴張的另一面就是慘跌。〈台灣企業購併實質效益之研究〉以 1990 年代國內併購案件為研究對象，發現主併公司在購併後，有較大比例績效不佳。在市場方面，〈購併活動對主併公司經營績效之影響–以臺灣上市公司為例〉從數據指出，併購後 3 年，股價走勢不一定如預期。

回顧幾起企業史上的大型併購，也會發現成敗往往難以預料。1997 年，飛機製造龍頭波音（Boeing）透過 130 億美元的股票交換，與競爭對手麥道（McDonnell Douglas）合併。兩者合併後站穩全球飛機市場逾 6 成市占，在當時被認為是樁成功的世紀聯姻，後來波音卻因 2018 年～2019 年接連幾場空難事故，形象重創、風光不在。

調查記者彼得．羅賓森（Peter Robison）在《盲飛：737 悲劇與波音的殞落》（暫譯，原書名為《Flying Blind: The 737 Max Tragedy and the Fall of Boeing》）中直指波音的飛安事故，可追溯自與麥道合併後，前麥道執行長史東賽佛（Harry Stone-cipher）出任波音總裁開始。羅賓森認為，出身自奇異（GE）以績效掛帥為的史東賽佛，改變了波音原本以工程師為主，注重飛機性能與研發的文化。合併後的波音以股東投資報酬率為先，大力縮減研發、製造成本，甚至敷衍安全檢測，因而埋下飛安隱憂。

既然併購看起來成敗難測，為什麼還要走上這條路？一個原因是，基於市場飽和，或景氣循環等外在因素，讓企業無法再靠原有資源、業務達到預期中的成長。

有機成長有天花板，「企圖心」帶領企業家走上併購

正因併購對企業發展有著難以預料的長遠影響，併購與否，更取決於領導者的心態。2001 年主導惠普（HP）與康柏電腦（Compaq），進行 225 億美元世紀併購的惠普前執行長卡莉．菲奧莉娜（Carly Fiorina）在自傳《勇敢抉擇》中，如此形容她對併購的看法：「這是『領導』與『跟從』間的選擇。」

當時這樁併購遭各界看衰，不僅惠普最大股東、創辦人之子華特．惠烈（Walter Hewlett）投下反對票，同業諸如戴爾（Dell）、昇陽電腦（Sun），都等著看惠普笑話。因為當時康柏財務困窘，而個人電腦（PC）產業也被認為大勢已去。

菲奧莉娜卻認為這是惠普能坐上電腦產業市占冠軍的機會。她在說服董事會時，引述美國首批女性工程師之一葛蕾絲．哈波（Grace Hopper）名言：「戰艦停在港內固然安全，但這不是建造戰艦的目的，」身處快速變動的科技業，惠普若裹足不前即是敗退。

具體來說，《企業併購的第一堂課》指出，併購能替企業帶來 3 種有機成長難做到的綜效：

1. 管理綜效

併購增加了企業的營業活動、業務項目，但管理費用通常不會等比例增加，因此單位平均管理費用會降低。

2. 營運綜效

併購使商品產量、種類增加，除了壓低成本、提升製造效率外，還能在銷售端帶來整合優勢，衝高業績。

3. 財務綜效

併購會讓營業單位現金流結合，降低債務違約和破產風險，使得企業舉債能力上升、借款利率降低。

當《經理人月刊》專訪這次藉由併購打下江山的企業領袖們，問到為何選擇併購這條路？ 「企圖心」正是他們不約而同提到的關鍵字。 中美晶，有爬上全球第一矽晶圓製造廠的期許；國巨有著吃下被動元件全產品、全通路的野心；大聯大有著想組國家隊，拼全球市占第一的決心；保瑞有讓全世界都吃得到台灣製藥的願望。併購對他們而言，與其說是企業求生的手段，更像達成夢想的跳板。