攝影師拍照的同時，大亞集團董事長沈尚弘抓緊時間簽核公文。談起時間管理，本以為會聊零碎時間、多工的方法，但沈尚弘卻說，「時間應用要有效率，並不是把事情做快，而是我要確定把事情做對，再來才是談如何把對的事情做好。」

他舉例，經營企業如同跟著員工一起划船，領導者一定要確定大家朝著同個方向划，不然有人往東划、有人朝西划，就算划得很快、握槳姿勢再標準，船也是無法前進。因此，經營者一定要把時間用在確立企業發展方向、對齊員工目標上，才能讓所有人投注的心力，都能帶來有效的產出。

反過來說，如果方向對了，至於要如何划船，反手握還是右手划，就未必那麼重要。

大約在 2010 年左右，沈尚弘認為大亞集團應該更積極思考轉型方向。大亞成立於 1955 年，長期生產電線電纜，從傳輸發電廠至家戶的高壓電纜線，到電動機車、耳機線，但隨著台灣邁向已開發國家、重大公共建設齊全，電線電纜產業的發展機會就相對受限。

花一年開動腦會議，思索和對齊轉型方向

為了尋找下一條成長曲線，沈尚弘自 2010 年起，每月一天與一級主管進行動腦會議。長達一年的時間中，有超過半年在凝聚大家共識，透過外部課程和顧問指導，讓員工認同轉型的價值，而且有能力思考企業未來的發展策略，而不是董事長一人說了算。

沈尚弘邀請台大國企系教授李吉仁、台大 EMBA 至公司開課，讓主管意識到企業轉型的重要，並強調成長動能來自第二、第三條曲線。課程的重點在於突破框架，從企業存在的本質去思考轉型方向，例如化妝品是化學事業，但化妝品存在目的是「讓人變美」，因此變美麗的生意都可以納入範疇。

在還未接觸轉型課程前，大亞曾經嘗試以電線原料「銅」為基礎發展不同的應用，像是印刷電路板用的銅粉、銅球，或結合工藝設計製作金屬手機殼，但格局不夠大、帶動事業成長的機會有限。

課後，大家再花半年摸索才想到「電線本質是傳輸能源」，可以從傳輸能源角度開發新的生意，像是朝向能源使用效率化，後來大亞就投資富田電機做電動車馬達系統；抑或是從能源傳輸上下游發展，上游是能源發電、下游則是能源儲備。

把時間投入在對的事情（確認方向），再用對的方式（找外部專家協助），企業轉型就會加速。

2014 年成立大亞綠能公司跨入太陽能產業，2015 年確立集團願景為「能源串接的領導品牌」，陸續透過併購取得 70 處太陽能電廠。不到 10 年成效就出來了，2021 年大亞年營收為 274.5 億，不僅改寫歷史新高，其中 15.75% 的獲利來自太陽能事業。

時間是有限的資源，「非我不可」的事才做

回頭檢視自己的行程表，沈尚弘說：「我的時間安排不太有明確規畫，不會切割幾點到幾點做什麼、哪件事要做 15 分鐘，而是遵循一些原則。」

首先，將時間區分工作和個人時間，每段時間是有限的，就要控制需求，排列優先順序。

在工時有限的情況下，如何判斷要不要參與專案或是主持會議？判斷準則為「這件事非我來做不可」同時「我來做會比別人好而且有 5∼10 倍效果」，也就是自己做會產生槓桿效果的事情才值得做，像是訂立公司轉型目標，CEO 就要全心投入，因為他做大家才會信服、願意跟從。

另一種是創新專案。沈尚弘舉例，2020 年大亞 65 周年要做品牌重塑，需要拍形象廣告，過去公司完全沒做過這件事、大家也不認為這件事重要，所以他就當主導者，扛起可能失敗的風險。做了之後、外部回饋不錯，同仁才相信創新求變不是口號，而是有機會實現。

「不要 burn out（燃燒殆盡）！」是沈尚弘給員工和高階主管的最後建議，他提醒，許多工作很燒腦，但靈感常常是不經意跑出來的。因此他每天花 2∼3 小時看書、吸收資訊，也運動 2 小時，更刻意留下獨處的時間、周末則開車至山上和海邊兜風放空。唯有工作與生活平衡，精神上是富足的，對工作的熱情才能持續。