今年 5 月初，主計處公布 2022 年 4 月的消費者物價指數（CPI）為 3.38%，台灣 CPI 連續 9 個月「破2%」的通膨警戒線，更持續 2 個月破 3%，創下 9 年半新高。無論是零售業、製造業都被逼著思考，是否反映成本漲價；如果吸收成本不漲價，可不可以藉機搶下市占，吸引新的客群？

「這是營收導向的思維，價格低、銷售量增加，確實能吸引消費者、提升營收，但並不表示獲利會提高，如果沒有正視成本帶來的影響，獲利依然會被吃掉。」長期研究訂價策略、收益管理的台灣大學工商管理學系教授郭佳瑋表示，應該用「獲利導向思維來訂價」，將成本納入影響訂價的條件中。

郭佳瑋指出，成本分成 2 種，一是變動成本（投入生產後才發生的成本，如材料費），跟販售數量成正比；二是固定成本（如房租、人事費），2 種成本變化都會影響售價。

變動成本連動售價的情況像是，通貨膨漲導致原物料上漲，工廠每生產一個電子零件，單件成本就會提升，此時廠商會傾向將成本反映在售價上，避免侵蝕獲利。

固定成本連結售價情況則是，對一家麵包店來講，人事、設備和房租等成本是每月固定，也就是無論賣多少都要付出該成本，所以麵包店傾向在打烊前一小時給特價，藉由賣出愈多麵包來極大化收益。

由於賣低價不一定賠、賣高未必賺，探討「同項商品如何在不同時間、地點、管道訂定不同的價錢、賣給不同的消費者，進而提升銷售數量，帶動獲利成長」就是收益管理的研究範疇。

典型的做法是差別訂價，透過不同的售價策略，把票賣完。例如：一班飛機從 A 點飛至 B 點，航程成本固定，推出早鳥優惠票吸引旅客，接近起飛時間機位愈少，通常購買者也是趕時間的商務客居多，票價就會提高。另一種方式是捆綁銷售，例如：買 2 件同類商品享優惠價、印表機與墨水合賣。捆綁銷售常發生在消除庫存，或是消費者對不同產品的願付價格不同。比方說:客戶願意花 3000元住房、早餐只想花 100 元，但對飯店來說房間一晚賣 2500 元就賺了、早餐要賣 200 元才會打平，不如捆綁一起賣，一晚房型附加早餐 3000 元，客戶依然會買單。

為什麼全服務航空要捆綁銷售，低成本航空多「加價購」？

如何判斷要選擇哪種銷售形式呢？郭佳瑋表示，一個依據是提供勞務或產品的成本結構。以捆綁和加價購 2 種銷售模式來看，試想為什麼華航、長榮等全服務航空將行李託運、餐點合在機票中一起賣，而不採取虎航、捷星等低成本航空，採用餐點、行李託運加價購？

因為全服務航空跟低成本航空提供單張機票的成本不同，全服務航空從飛機機型、人才招募等基礎建設的金額遠高於低成本航空，若採用餐點、行李等附加產品加價購模式，一來光是單張機票的價格就比低成本航空高，無法與之競爭；二來機票本身的價格就高，顧客更不願購買附加服務，也讓全服務航空少了利用餐飲、行李等低成本服務來攤提機票成本太高的銷售選擇。

郭佳瑋應用數學模型探討「捆綁銷售或加價購策略如何影響獲利」，有 2 個發現：

1.零售商提供基礎產品（如機票）的成本，相對於提供附加產品（如機上餐飲）的成本更高，採取捆綁銷售，零售商會有較高的獲利；相反的，如果基礎產品成本相對附加產品成本低，採用加價購，零售商的獲利更高。

基礎產品與附加產品的差別是，一定先要買基礎產品才會購買附加產品，例如買機票才有機上用餐的需求；買冷氣後才有安裝考量。若 A 航空基礎與附加服務的成本比是 5:3、B 航空是 5:6，A 就適合捆綁銷售，B 則用加價購會有更高的獲利。

基礎產品議價權在他人時，多綑綁附加服務

2.基礎產品與附加產品供應商不同，也會影響零售商的訂價策略（參見下方圖表）。零售商自己生產基礎產品但附加產品的供應商不同時，加價銷售的獲利更高，例如旅宿業的附加服務，像是衣物送洗、按摩 spa 都是外包廠商執行，旅宿業未必有議價能力，可應用加價購策略，將成本轉移給消費者，由消費者自行選擇是否購買。

相反地，當零售商提供的是附加產品，基礎產品來自不同供應商時，比方說：賣場販售家電附免費的運送服務，家電為基礎產品由品牌商提供，由大賣場自己運送時，由於賣場對家電價格議價權小，在基礎產品成本高的情況下，將運送服務跟家電捆綁一起賣，賣場的獲利會比加價購更高。

郭佳瑋解釋，當基礎產品成本太高，零售商單純墊高價格，價格會缺乏競爭優勢，此時若能捆綁一個低成本服務，像是運送和安裝，不僅能滿足消費者需求，還能提高產品售價。

如果不分析成本結構及與供應商的議價權，就可能採取錯誤的銷售手段而喪失獲利。比方說，賣場為了降低成本，將免運服務改成「加價購」，但這麼做反而會讓消費者為了省錢，自己開車載產品回家。如此一來零售商反而無法從加價購中平衡基礎產品的成本。

代工廠讓利給品牌客戶，開啟低價市場商機

零售商握有最終產品的訂價權，能透過捆綁或附加銷售等策略來提升獲利。相較之下 OEM（代工生產）的廠商，在未具備核心技術下，加上成本結構容易掌握，面對品牌廠、大客戶時，他們所生產的產品利潤就會被品牌廠壓低。此時，代工廠最好的做法就是希望產品的市場份額提高、訂單量增加，藉由規模經濟降低固定成本，獲得更高的毛利。

1990 年代中期，代工松下、東芝等國際品牌微波爐的中國格蘭仕公司（Galanz），應用了「雙渠道銷售策略」，除了替國際品牌代工之外，也在中國境內販售自有品牌家電。如此一來，就能擴大市場份額，還能充分利用廠內的閒置產能。

然而，這麼做會不會損及品牌廠的利潤？郭佳瑋透過賽局模型分析，在 3 種條件下，品牌廠選擇雙渠道會比品牌廠單方銷售更有利：

1.代工廠發展的市場，與品牌廠主打的市場有明顯的區隔。 格蘭仕 1995 年在中國販售微波爐時，當時中國人均年收約 4200 元人民幣，但國際大廠微波爐價錢約 1000∼3000 元人民幣，因此這些品牌不以中國為主要市場，降價在中國販售未必對品牌聲望有利，這讓格蘭仕找到低價微波爐的商機。

2.品牌消費者的忠誠度高，不會因為有低價商品而轉換品牌。

3.代工廠願意讓利給品牌廠。 格蘭仕為了拓展中國市場，降低微波爐的代工價格，增加品牌廠的利潤。郭佳瑋表示，代工廠在價格上雖然沒有產品訂價權，但只要理解品牌廠的策略，還是有成立自有品牌的機會，產品減價讓利就是對雙方都有利的手段。而格蘭仕也應用低價策略，在 2000 年贏得 76% 中國市場，它將獲利投注在研發微波爐技術上，後來從代工廠轉型成品牌廠。

長期來看，OEM 勢必從「價格戰」轉成「價值戰」，當你變得愈無可取代，訂價權愈能握在自己手中，銷售策略才能有效幫助你增加獲利。

郭佳瑋
美國密西根大學安娜堡分校獲得工業工程博士，現為台大工商管理學系暨商學研究所教授、台大進修推廣學院副院長及管理學院個案研究與推廣中心執行長。研究主軸為供應鏈管理、賽局理論機制設計、收益管理及動態訂價，議題包括零售業上架空間與訂價最佳化、雲端服務最適訂價及零售業動態訂價及價格協商，曾在 2015 年獲頒科技部吳大猷先生紀念獎。