據麥肯錫（McKinsey Company）顧問公司統計，2010 年至 2019 年之間，每年營收成長超過 10% 的企業僅占 1/8，大約 1/4 的企業根本沒有成長。藉由這項調查，麥肯錫提醒各企業經理人，想在變化愈來愈快速、難以預測的市場，持續取得優勢，必須將「成長意識」奉為決策和執行的準則。

比起一般管理者，「成長型領導者」在 10 年內創造的股東價值甚至能高出 80%，還能吸引人才、領航創新並創造就業機會。麥肯錫便歸納出他們 3 項關鍵作為：設立充滿抱負的思維和文化、觸發成長契機以及卓越地執行。

持續溝通、從失敗中學習，領導者先學會這樣「想」

第一步，是建立起正確的心態，麥肯錫提出 5 種領導者應具備的思維：
1. 不斷對內、對外溝通成長成功的樣貌
2. 比起完美，更重視即時行動
3. 可接受失敗，且會設定多個成長目標
4. 顧客導向，徹底了解他們的需求
5. 更加注重長期發展

如果採取至少 3 項思維的話，經理人能帶領組織向上發展的機率，會高出 2.4 倍。其中，成長型領導者應特別注意「溝通」，這也關係到得以獲取多少「支援」，當懂得跟董事會、股東，具體描述你的「成長故事」，促使他們埋單甚至直接參與，都有助於拿到更多加速的燃料。

找到成長契機：延伸到類似產業、發展上下游，最能看到機會點

奠定心態之後，下一步是強化原本的產品、服務，同時辨別企業的「第二曲線」。

首先，以當前核心業務作為基礎，往上、下游或相近的橫向領域發展，是最容易發掘到機會的契機，從美國知名藥局連鎖業者 CVS Health 發展的歷史，更能了解此項策略。這間以藥局起家的業者，從 2005 年陸續收購多間醫療服務業者，包含診所 MinuteClinic，PBM 企業 Caremark（編按：PBM 為美國醫療產業中的「醫藥福利管理」服務，主要負責規畫處方籤的各面向業務，服務對象包含醫院、藥局與保險公司）以及保險公司 Aetna 等等。

現在幾乎掌握整個醫療服務垂直鏈的 CVS Health，如同《CNBC》提到，他們期待發揮的綜效，正是要成為將全美約 1 萬間門據點，打造為廣泛醫療服務的場所，除了購買藥品，還設有睡眠檢測、瑜伽教室等，提供消費者各式各樣健康相關服務。這有助於在數位化的時代，創造更多跟客戶之間的接觸點，而不只是單純開立處方籤、販售藥品的實體店面，幫助他們的股票回報率相較主要競爭對手高出不少。

當然，企業也能選擇創造新的業務突圍，電商巨頭亞馬遜（Amazon）旗下的雲端業務：AWS，便是典型案例。《MarketWatch》提到，這個已經占亞馬遜營收超過 10% 的服務，在 2021 年營收跨過 600 億美元關卡，較 2020 年成長了近 40%，預計接下來 3 年內都會以雙位數比例成長，但 AWS 最一開始，卻只是設計來讓內部統一使用的基礎設施。

然而，就是從此起點開始，他們發現或許外界的公司、團隊，都有著類似的痛點，經過研究、調整，AWS 自雛形到真正對外亮相，花了 6 年多時間，呼應到了成長型領導者的心態：眼光要放長期，而且不斷設想顧客究竟需要什麼。

縝密地執行：重新審視資源和技能，打好組織行動基礎

一份完美的成長策略計畫書，還不足以真正發揮效果，必須仰賴縝密且良好地落實，才有辦法替公司帶來動能，所以企業成長的最後一塊拼圖，是如何妥善執行。

說到執行，不代表領導者要自己下去做事，更重要的是調配組織內的資源和結構，讓團隊真的有能力付諸行動，例如獨立出負責第二曲線的團隊、不受既有限制，以敏捷型式驗證市場需求。除了聚焦內部，領導者還要放大眼界，思考整個生態系有哪些合作夥伴，甚至併購其他公司，就像 CVS Health，補強原本的弱項或放大既有強處。另外身處數位化時代，也別忘記組織是否具備足夠「武器」，像是數據分析工具、顧客管理系統到非傳統的銷售管道，同樣需領導者有意識地跟進。

綜合這些成長要素，麥肯錫提供 5 個領導者應經常詢問自身的問題，確保自己、團隊到整間公司，都走在同樣的方向上：

1. 我是否設定了正確的抱負、心態和文化來鼓勵成長？如何確保組織有充分潛力來實現它？
2. 我是否在核心業務、相似產業鏈或新領域中，積極尋覓成長機會？
3. 我是否建立了正確的推動因素，執行成長願望和戰略？
4. 我是否有合理分配各種資源、建立各項制度以達成成長目標？
5. 我是否有替投資正確的工具、技術？

資料來源：McKinsey & Company、CNBC、MarketWatch