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超車搶走台積電訂單?英特爾宣布取得聯發科大單,業內人士揭 2 大主因

2022-07-26 經濟日報 徐睦鈞
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台積電大客戶聯發科(2454)宣布下單英特爾,震撼國內半導體業界。第一時間,業界人士大多覺得,這是台積電「掉單」的利空消息,但從聯發科與英特爾的合作內容,以及由英特爾先發布新聞的動作觀察,要說聯發科已「琵琶別抱」,業內人士認為,「一定有貓膩」。

聯發科是台積電(2330)的第三大客戶,已與台積電合作超過 20 年,與聯電(2303)的合作更超過 30 年,在此時選擇宣布向英特爾下單,外界猜測應該與價格沒有關係,有可能另有 兩大關鍵因素,即是地緣政治及著眼於美國晶片法案

首先就英特爾宣布的時間點來看,本周是美國晶片法案通過之際,目前過關仍存在著變數,之前英特爾與格羅方德都已公開表示,若法案未過,將無限期延長在美投資。

英特爾與聯發科這次並不是雙方第一次合作,選擇在此時宣布,而且只是成熟製程的合作,且以雙方發布新聞的時間點,又是英特爾為先,而不是雙方共同發布,業內人士解讀,是否是英特爾有意在晶圓代工業務上對美國國內展示肌肉的大內宣,值得玩味。

延伸閱讀:台積電到私大、科大搶學生!背後暴露半導體業哪些人才難題?

其次,聯發科過去在中國大陸市場攻城掠地,尤其是手機市場占有很重要的地位,加上近期又有切入蘋鏈的動作,在地緣政治下,採取與美方靠近的策略,與英特爾的合作可能會是初步的解方,姑且不論此次給英特爾的訂單到底有多大,業內人士分析,與英特爾的合作也是象徵性跟美方保持良好關係。

至於台積電是否會掉單?聯發科在記者追問下,不斷強調與台積電的關係未變,但未來是否會逐漸從台積電抽單,則要靠時間證明。

業界人士指出,聯發科目前晶圓代工的幾個來源有台積電、聯電、中芯等,英特爾充其量是聯發科的第四或第五或第六的投片來源,若如此,對台積電來說則根本不受影響,外界也不必過度擔心。

聯發科強調,先進製程的訂單還是會在台積電,而英特爾也是台積電的客戶。儘管英特爾積極發展晶圓代工,試圖拉近與台積電的差距,並與之競爭,但現實是,英特爾在先進製程短期內還是需要台積電,而對台積電來說,先進製程的訂單若被搶走,才會有重大影響,既然英特爾與聯發科短期內都還是台積電先進製程的大客戶,兩家公司現在為了「別種利益」而相互拉抬,也不無可能。

延伸閱讀:台灣人才敬業又優秀,卻「難」有下個護國神山? 張忠謀:符合 3 要件才有可能

業內人士分析,英特爾在專業晶圓代工的全球市占率僅 1.4% ,龍頭台積電是 56% ,雙方差距仍達數十倍。因此,聯發科身為全球第四大 IC 設計公司,隨美方晶片方案通過,與中方關係良好的企業未來勢必要選邊站,此時與英特爾的合作,或許要從地緣政治及美國晶片法案即將過關兩項因素觀察,不難發現兩家公司在戰略上的布局會愈見清晰。

延伸閱讀/
震撼彈!聯發科攜手英特爾合作晶圓代工
英特爾與聯發科建立晶圓代工合作關係 台積電回應了

(本文出自經濟日報

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Make Taiwan Great Again|顏志光與aeroride的信任實驗

2025-09-10 經理人X敦謙快線
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在全球資本重新洗牌、本土創業生態尋求出路的當此刻,台灣正逐漸醞釀一種新的合作模式,不靠矽谷、不等外資,而是由在地資本、在地品牌與在地創業者共同編織的成長網絡。當大型創投收緊佈局,國際資金回流母國,對早期創業者來說,找到一位願意理解、願意陪伴的投資人,變得比以往更為關鍵。

陪跑式創業投資,為團隊敲開正確的資源大門

「我不缺機會去追求成功,但我更在意,能不能打造一個讓更多人成功的環境。」唯福投資董事長顏志光這樣說。

他談的不只是投資,而是一份責任的傳承,希望為下一代創業者鋪路,讓成果能被更多人分享。過去,他曾是雀客國際酒店集團與敦謙國際智能的早期投資人,如今這兩個品牌皆已在各自領域成長茁壯、創造聲量。這些成功案例,更讓他篤定,真正的伯樂之所以可貴,不在於收割成果,而在於陪伴創業者走過成長的每一步。在顏志光看來,陪伴型投資不是對報表的斤斤計較,而是在關鍵時刻送上最需要的資源,為團隊敲開正確的大門,也在無數次的嘗試與磨練中,陪他們走向成功。 「像 aeroride想切入銀行通路,我就幫他敲門,但敲完之後是團隊自己去談、去拿下機會。」

他口中的 aeroride,正是台灣首家整合機場接送、海外接送、機場貴賓室、環宇禮遇通關、旅平險與 eSIM 服務的一站式出行平台。如同他早年投資雀客與敦謙時所展現的眼光一樣,他在 aeroride 身上,看見了產業數位轉型的契機。

台灣過去的機場接送市場長期存在服務分散、流程繁瑣、體驗斷裂等問題,aeroride試圖從「最後一哩」重新定義出行的體驗,讓搭乘成為一種被照顧、可預期的完整體驗。 aeroride創辦人楊翊軒,以自身的駕駛經驗為基礎,搶進第一線傾聽顧客聲音,目前已帶領團隊將服務拓展至全球18個市場。營收、毛利、訂單數與會員數都呈現穩定成長。

在顏志光眼中,商業模式可以被複製,但創辦人的領導特質卻無法仿造。他強調,正直、堅持與使命必達,是他願意投入資源的關鍵。「像 Charlie(楊翊軒)就很有行動力、使命必達,不是說一套做一套的人。」

在地品牌 × 創業者 × 資本方,打造信任共創的台灣模式

楊翊軒自述,自己沒有說服投資人的技巧,也不習慣「演戲」。從方向盤出發的他,靠著四萬趟服務經驗,無論是政要名流還是留學生,都從一次次接送裡學會了如何制定一個尊重細節、以人為本的出行系統。

「我們的 APP 讓旅客能決定每個細節:駕駛如何稱呼乘客、車上準備什麼飲品,甚至一些臨時的小代購需求,都能被滿足。」楊翊軒說。這份對細節的敏感,讓 aeroride建立起難以取代的品牌黏著度,也讓顏志光格外欣賞。他也談到,在與顏志光的合作過程中,最珍惜的是對方的信任與尊重。「顏董幫我們敲了很多重要的門,我也都很戰戰兢兢去完成,不能丟他的臉。」這份信任成為持續擴張的後盾,也說明一個好的創業者需要的不是監控,而是舞台。

作為 aeroride最早的合作夥伴之一,雀客國際酒店集團創辦人戴東杰 (Bart) 分享他作為產業方的觀察。「旅宿產業需要新的服務來創造體驗差異,而 aeroride的服務剛好契合我們的痛點。」他坦言,當時楊翊軒是主動來敲門的團隊,「市場上的選擇其實很多,不管是 USPACE、 UGO、 55688,還是傳統的肯驛,都有各自的做法。但真正第一個做到、而且真的解決問題的,是 aeroride!」

不僅如此,戴東杰也在關鍵時刻扮演引介者的角色,牽起創業者與投資人的連結。「當時我覺得 aeroride的服務值得被更多人看見,便介紹他給顏董,沒想到他們的理念一拍即合。」這場看似無心插柳的結盟,意外構成一種嶄新的三角架構,以在地品牌為應用場景、創業者為執行者、資本方為後援,三者彼此信任且資源共享,展現出「在地資本 × 在地品牌 × 在地新創」的文化共振與實踐可能。戴東杰始終相信,新創團隊最需要的不是被檢視的框架,而是被信任的空間。他強調,他並非要找最會說服人的人,而是要找「最願意把事情做到極致的人」。

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由左至右分別為:雀客國際酒店集團創辦人戴東杰、唯福投資董事長顏志光、 aeroride創辦人楊翊軒,因為對創業有共同的理解及願景,一拍即合,開啟在地品牌 × 創業者 × 資本方,以信任為基礎的合作模式。
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打造承接創業夢的本土育成平台,共築創新藍圖

如今,這場關於資本與創業的跨域對話,沒有華麗的口號,只有彼此對「人」的信任。顏志光透過走訪世界各地的交流觀察到,無論是紅杉資本的分拆海外業務或 Y Combinator的策略轉變,都恰恰是台灣資本市場該把握的絕佳機會。

他亦表示,將持續關注創業育成,更期待能將觸角延伸至校園內,從更源頭開始注入資源與量能,協助台灣創新創業社群的穩健成長。「我真正想做的不是基金,而是打造一個可以承接創業夢想的環境,一個讓創業者有資源、有陪伴,也能面對真實市場的育成場域。」顏志光語氣平實卻帶有深遠的決心。他希望未來能協助建立更「接地氣」的育成平台,讓創業是能接受真實市場挑戰的項目。

此刻,由楊翊軒一手打造的 aeroride正是顏志光實踐這份理念的第一步。這場投資,將不只是財務數字上的往來,更是他為年輕人提供舞台、為台灣新創注入活水與活力的具體行動。透過將資源投向一位他所認可、具備「正直」與「使命必達」特質的創業者,顏志光正與一群有志青年打造一個共好的創新創業生態,為台灣的未來描繪一個更具文化底蘊的可行藍圖。

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經理人 x aeroride

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