桃園起家的敏盛醫療，是創辦人楊敏盛從一間地方醫院開始經營，現任執行長楊弘仁，身為二代經營者，青出於藍地創下許多台灣醫療產業的「第一」。

只不過，這些首開先例的創舉，經常都是伴隨著質疑聲浪；直到做出成績，才漸漸贏得信任與信心。

2007年，他將父親花 41 億元興建的經國醫院大樓「售後租回」，不僅親友、員工反對，連同業都懷疑「敏盛要倒了」；2011年，他打破台灣法規不允許醫院上市的限制，以 VIE 結構（variable interest entities，可變利益實體）推動盛弘醫藥上櫃，再次遭到質疑：「是不是要炒股票？」就連他在集團落實去中心化管理，爸爸也忍不住問：「你整天趴趴走，到底有沒有在管理？」

「醫療牽扯到公益，許多作為會受到嚴格檢視。」面對質疑，楊弘仁的說服祕訣，不是講道理，而是拿出實例證明：這些在國外都有成功經驗。

「售後租回」是為了改善財務結構，有餘裕拓展新機會；上市則是為了靠併購擴張服務速度，「醫院資本密集，我們不是財團，100 間醫院要蓋多久？」當發現台灣市場可併購標的不多，楊弘仁也迅速「軸轉」（pivot），將目標從較限縮的醫療產業，拓展為「大健康」（health）概念，涵蓋健診、藥局等相關產業，「把醫院視為醫療產業的核心，可以支撐很多周邊。」

如今，敏盛已逐步發展成一個擁有健診、藥局、長照、藥品採購等服務的生態系，「醫療產業都是高度專業，無法用同樣的方式管理，讓它們各自為政，會自然形成依存關係。」

2022 年 1 月，盛弘醫藥斥資 12 億，取得桃園翰品酒店產權，又有人要問：「敏盛不會要經營飯店吧？」然而，楊弘仁擘劃的是一座智慧醫療城，「這地方多美啊，不用重新裝潢，你也一定願意多花幾千塊來，這樣 ASP（average selling price，平均售價）不就上去了嗎？」

熱愛學習、喜愛挑戰的楊弘仁，每每只要組織發展遇到問題，就會去國外找解方，「我總是很焦慮地看國際發生什麼事，為什麼我們沒有跟上？」就如同現在，他焦慮的是，為什麼《新聞週刊》（Newsweek）智慧醫院全球 250 強名單裡，沒有台灣？「我希望台灣能進入排名，做一些新的事，我是有使命感的。」

明確意圖、堅定信念，開創台灣醫院上市先例

Q：為何接班後第一個大決定，就是賣掉父親蓋的經國醫院，再租回來？

A：敏盛是我父親（楊敏盛）從一個小型醫院白手起家做起，每開一家分院，都是靠過去賺的錢，加上銀行貸款慢慢建立起來。花 41 億投資，（在桃園）蓋經國院區，是父親 1996 年做的決定，我們跟銀行借了 20 億。雖然風光落成，經營也 OK，只是每年要還本付息 2 億，等於每年賺來的錢，基本上都還給銀行，財務結構不是很理想。

敏盛會從小變大、從一變多，代表我父親是開創性的人，但我們不是財團，有機會面對更大的市場，但發現選項很多，卻沒有充足資金，就覺得很痛苦，所以是他有這個需求，我幫他找解決方法。「售後租回」在國外很成熟，有點像 REITs（real estate investment trust，不動產投資信託基金），就是用自己的固定資產換進一筆資金，還掉負債後，還有餘裕可以推展新事業。

一開始他也覺得「賣掉不好吧」，但理解之後，就大力支持，基本上沒什麼衝突。而且因為我們活化了資產，改善了財務結構，比較活潑的形象就出來了，不然一大筆資金卡在建築物上，想做什麼都沒辦法。

Q：接著你又突破法規限制，推動醫院上市？
A：2011 年我們進入資本市場，是想靠併購，擴張我們的服務速度。很多人說，我們上櫃是為了進入資本市場炒股票、籌錢，連我爸都說，你不要再玩金錢遊戲，擔心我整天注意股價、股東報酬，會被迫犧牲病人權益。老實說，這樣的推論我很難辯駁，但我的說服方式都不是講道理，因為每個人都有自己的一套道理，最好的方式是拿出實例說明。

我跟父親說，你過去 20 年來，每 5 年蓋一家醫院，如果我想變成 100 家，一家家蓋要蓋到何時？我在美國第二大連鎖醫院工作過，它就是靠併購，快速變成幾百家，而且不是用自己的現金，而是靠 swap（股票互換）。併購的前提是，你一定要是上市公司，你有股價、市價，談合併的時候不用秤斤論兩。

雖然父親一聽就懂，但現實面是台灣法律不允許（醫院上市櫃）。我試過跟主管機關道德勸說，對方只是拍拍我，要我「不要想太多」。2000 年左右，中國電商爭相到美國掛牌，都是用 VIE（variable interest entities，可變利益實體，指境外註冊上市實體，與境內業務營運實體分離），盛弘 VIE 的概念就出來了。

不管是售後租回或上櫃，難度都很高，反應也很兩極，往往醫界的人認為離經叛道，但是從資本市場或從管理界的人來看，是非常正向的。醫療就是這個特性，因為它有公益性，所以會被嚴格檢視。因此，重點是你要很清楚知道自己的意圖、目標是什麼，才能夠真正排除萬難，否則每跨一步都很辛苦。

集結跨領域專業「各自為政」，各自發揮所長，創造綜效

Q：原定目標是「醫院」數量規模化，如何調整成為「醫療生態系」？

A：以前想法比較單純，因為本業是醫院，成長模式就是把家數提高，父親用開的，我用買的。進入資本市場後發現，醫院的併購標的很少，也嘗試過去中國找，但是從買到整併、打包上市，路途還是滿遙遠的，才想稍微調整路線。

敏盛醫院的功能是急性醫療照護，是整體醫療服務的核心，然而，在許多人的生命周期裡，實際待在醫院的時間不長，通常是急重症才來。從這個角度出發，我們認為目標市場不應該是病人，而是健康個體，雖然醫院不太好賺，卻可以作為集團發展的重心、支撐周邊，於是很快就打破經營醫院的堅持。

剛好這幾年產業也有轉變，大家以前講醫療產業，範疇比較狹隘，現在演變成大健康，格局就擴大很多，包括醫美、健診、藥局、藥妝、預防醫學、功能醫學等。當產業本身在轉化，作為醫院經營者，當然要轉得更快，甚至引領風潮。進一步觀察，大家更常接觸的藥局、健診或長照，規模都不夠大，也沒有產業化，我們會從健康人的需求去看，怎樣協助產業裡的各個 player 快速前進。

別把醫院想成是賺錢工具，它是我們發展藥局、健診等的後盾，這就是生態系概念。你看像 2018 年躍獅藥局那 100 家進來，我們第一年就獲利了，這個結果不是敏盛幫了它什麼，而是很多後端的資源整合，overhead（經常開支費用）攤提掉，成本就下來了。

Q：敏盛旗下有醫院，藥局、健診、長照、藥品採購等公司，怎麼管理不同領域？

A：我們是集團，也是生態系，但為什麼要強調自己是 ecosystem，而不是 group 呢？原因在於，集團通常是中央控管（centralize），生態系是去中心化（decentralize）。

醫療產業都是高度專業，藥就是藥、預防就是預防、中醫就是中醫，中間的壁壘很高，很難用同樣方式去管。我覺得賦予它們獨立的人格很重要，讓它們各自為政，又自然形成互補、互相依存，我也樂得輕鬆。

敏盛看起來有很多公司，但都沒有很大，而且各有特點。像 2020 年成立的醫電數位轉型公司，它就有 2 塊招牌，對內是數位轉型中心，對外是公司。為什麼刻意以公司的形式成立？理由是，如果它完全是一個對內的服務機構，不但要處理組織既有的技術、系統的舊有問題，還要接受很多不切實際的期待，如果解決不了，信心很快就會瓦解。如果它是一家獨立的公司（集團的幾個重要單位都是股東），就有點類似外部顧問，目的是幫大家找資源，找解決方案。

比方說，我要做智慧醫療城，一定要有一個 HIS（healthcare information system，醫療資訊系統）系統，正常邏輯會請旗下的 HIS 公司做，這也是集中式管理的問題所在，內部有這個機構，就交給它做，但是它做出來的可能不符合未來的需求，造成使用者期待落差。現在有一家數位轉型公司，就交由它開規格，去外面找廠商，當然內部也可以爭取。

從另一個角度看，這件事跟數位轉型有關，它的責任是設計一個機制，去找到最合適的解決方案。雖然不一定會成功，但如果這個模式有成果出來，之後變成產業的新標準，醫電數位轉型的品牌形象跟 know-how 能力就會增加，在外面還會有訂單可接。這是我們要的，建立新標準創造的價值最高。

Q：去中心化管理，CEO 的任務是什麼？
A：我爸雖然年紀大了，但因為創業家性格，能量還是很夠，他都跟我說：「弘仁啊，你整天趴趴走，一下跑美國，一去就 2 個月，到底有沒有在管理？」

我跟他說，每天坐辦公室，不一定在狀況內；不在辦公室，也不一定在狀況外。現在管理工作已經進步到一定程度，我們沒有在簽簽呈，全部都在 ERP（Enterprise Resource Planning）系統上完成。我每天早上起床第一件事就是看 LINE、email、報表，一下就看完了，如果等著人家簽上來，可能是 2 天後，我都是管控即時性的事情，隨時要有危機意識，做好超前部署。

CEO 的責任只有 2 件事，第一是組團隊，第二是建制度。

任何投資或併購，先決條件是「找到對的人」

Q：如何挑選併購標的？
A：我們做任何投資或併購決策，最重要的是先確定已經有團隊或有 key person，有辦法掌握這件事。併購的完成，需要有主、客觀條件，主觀就是，你有這個意願、意志，但光有意志沒有用，還要有客觀條件，你要找到對的人幫你 run，這才是重點。

我常說，CEO 的責任只有 2 件事，第一是組團隊，第二是建制度。當制度、團隊、人才足夠，他們自己就可以做的不錯。沒有人才，千萬不要硬來。

當初要併躍獅藥局進來，原本我是猶豫的，因為不知道找誰去管，後來發現一個外部人才，就是現在的 CEO 陳美孜。她讀的是北醫藥學系，家裡也開藥局，又在外商工作過，是最理想的人選。

另外，併購也要講求緣分。因為敏盛進入資本市場，就是要做併購，市場或產業的人都知道，所以有需求，就會優先想到我，躍獅、哈佛健診，還有 2022 年 1 月買下的翰品酒店，都是他們先來問我有沒有興趣。特別是翰品，人家會想說，你做醫院的，再多元化也不可能去經營飯店吧？當然不是。但我一開始心裡也沒有答案，只是突然間跑出這個選擇，我就很用力思考，能不能用這個現成大樓，去做一些不一樣的事。

嚴格來說，決定做智慧醫療城，也不是憑空想像，而是本來就一直在思考這件事，但還沒有對策。medical mall 這個概念在美國已經很成熟，它的由來是電商取代了實體通路，空出一些購物中心，醫院業者把它改造成醫療機構。我一直在觀察美國的 medical mall 發展，回到台灣加了一個 smart，因為台灣電子業很強，很有條件發展智慧醫療。

Q：你有許多創舉或創新想法，從何而來？
A：我 2 段美國留學經驗影響我很大，一次是 1990 年代在哈佛大學念公共衛生研究所，後來又念彼得杜拉克管理學院企管碩士（MBA），在美國第二大連鎖醫院實習，參與他們的併購案；第二是在史丹佛大學擔任訪問學者，看到他們生態系如何運作。因為在那邊生活，實際體驗這些過程，那是很內化的東西，所以深信不疑。

我要強調，這些事都不是我發明的，我不是建立，只是引進。國外很多東西如果距離太遙遠，我也不會去用，通常是遇到組織發展上我認為需要的東西，只要它是必要的，就會去國外找 solution。我也不是刻意在創造新東西，我只是很焦慮、警覺地在看國際趨勢，然後思考為什麼我們沒有跟上？做新東西雖然挑戰很高，但我覺得很有趣、很有成就感。

有人問過我，為什麼要做 JCI（國際醫院認證部門；敏盛是台灣第一個引進者）認證？有沒有算過 ROI（投資報酬率）？我的想法是，你只要是第二個，ROI 就是負的，因為做 me too 產品，很單純又很輕鬆，但是，你只要做第一個，ROI 就是無限大。

楊弘仁
1968 年生，台大醫學系畢業、哈佛大學公共衛生碩士、彼得杜拉克管理學院企管碩士、約翰霍普金斯健康科學碩士。1998 年回到敏盛從總裁室專員做起，2011 年接班，2015 年把矽谷生態系概念帶回台灣，爾後展開一系列整併與收購。2005 年擔任執行長，在任期間，曾借調去北京嫣然天使兒童醫院當院長、仁康投資（KKR Sino Care）擔任執行長。

敏盛醫療
1975 年由楊敏盛創立，以一般外科為根基，逐步擴張、發展成敏盛醫療體系。2011 年以「盛弘醫藥」名義上櫃，透過轉投資、併購與其他集團換股等方式拓展體系資源。目前旗下有藥局、健診、長照、藥品採購等公司及通路，2021 年集團營收近 70 億。

楊弘仁的管理講義_ Dos & Don'ts

Dos

1｜做任何投資或併購決策，最重要的是要找到對的人幫你 run 這件事。
2｜從國外找先例、找實例，重點是你要很清楚知道自己的意圖、目標是什麼。
3｜我喜歡做第一，你只要做第一個，ROI 就是無限大。

Donts

1｜如果不清楚目的，遇到困難就一定會放棄。
2｜說服不要講道理，最好的方式是拿出實例，告訴他人家是這樣做的。
3｜不要把醫院想成是賺錢工具，它是我們發展藥局、健診、長照等的後盾，這就是生態系。