「真正幫助企業做數位轉型的，不是 CEO，而是 COVID-19。」藝珂臺灣暨南韓總經理陳玉芬表示，疫情讓遠距工作、數位科技應用變得普及，但也構成對於傳統領導力的挑戰。

對比 2019 年藝珂（Adecco）集團舉辦「2030 領導人學院」時，著重於未來領導者應如何調整公司策略，以應對工業 4.0 等科技應用導入組織或市場，開展未來新局時的樂觀想像；然而 2020 年疫情爆發，數位、遠距從想像加速化作新的現實，關注重心更聚焦於新現實帶來的挑戰，包括遠距辦公下如何有效溝通、管理團隊等課題。

陳玉芬也觀察到組織普遍面臨中階主管青黃不接的問題，主因是 21 世紀之後每隔數年就發生衝擊產業界的重大危機，包括 2002 年 SARS 風暴、2008 年金融海嘯、以及 2020 年至今未止的 COVID-19 疫情。黑天鵝接踵而來，讓 2000 年後才進入職場，原本現今應該晉升到中高階管理職、甚至準備接班企業的這批中生代，無法如同前輩擁有平穩晉升的職涯。再加上數位轉型趨勢下改變了傳統的工作環境，這批人可能還來不及適應就被新的工作體制淘汰。雙重因素的影響，形成台灣企業人才培育的長期挑戰。

面對疫情之後的時代，未來領導者應該具備哪些能力，才足以因應轉型浪潮，帶領企業走出新局？長年耕耘人才招募、高階獵才領域的陳玉芬，以硬實力與軟實力兩大部份來剖析。

領導者的能力高低，是軟實力的較量

硬實力泛指營運企業、應對市場競爭的必要能力 ，例如確立公司的商業模式、規劃營運策略、引領組織升級或轉型，一旦領導者欠缺硬實力，公司就無法於市場立足。這些技能項目可能因應時代變化有所微調，比如在數位轉型的趨勢之下，營運策略可能須包含科技應用的思維，但策略規劃的本質不會有太大的差異。「而且，我們很難想像一個原本擁有 A 專業的公司或領導人突然轉戰完全不同的 B 領域，這是極少見的的狀況。」因此，領導者能力的差異，更多會落在軟實力的較量。

陳玉芬觀察，當前領導者更強調的 軟實力包括：溝通、同理、尊重、多元共融 （Diversity & Inclusion，D&I）。2019 年之前，全球辦公環境都曾興起向矽谷高科技新創看齊的熱潮，辦公室裝潢活潑，提供運動、娛樂、零食區域，只希望員工能更樂於待在公司。但經歷過疫情與遠距工作模式的衝擊，員工現在更追求心理上的滿足，對組織的關注重點從硬體設施轉移到心理層支持，期待與領導者溝通對話，獲得同理與尊重。

換句話說，想當個員工心中的好老闆，砸錢給新奇福利的效用正在降低，領導者必須從心出發、同理部屬，了解他們的想法與需求，進而達成相互理解、取得支持。「如果領導者無法建構出一個同理心的對話框架，將來在公司營運上會遭受到更多的挑戰。」以日常互動的「尊重」為例，過去的老闆認為自己應該保護員工、對員工負有照顧責任，他們所理解的「尊重」，其實隱含了一種上對下的重視與照顧，很容易流露出「我是為你好」的姿態。

但從現在的員工角度來看，老闆的這些作為可能演變成過度關心、干涉個人隱私、更有甚者會引發權勢關係的疑慮。這種由上對下，單方面認知的「善意」，最終反而可能破壞彼此信任、造成更大的不安全感。 相較之下，重視員工自由意志、避免過度干涉，積極創造能夠包容多元（性別、族群、去除偏見或刻板印象）的環境，才是真正的同理與尊重。

另外，在當前求才與留才更加困難的環境下，領導者對於多元的包容與關注，不能被刻板印象侷限，才有機會找到預想之外、可能被錯過的人才。以台灣為例，企業領導者多數專擅於特定技術、過去曾有卓越績效表現，但隨著時代演進，過去重要的技術在轉型後可能因此沒落，導致領導者維持地位的基礎消失，內心難免恐慌。

如何帶領團隊面對新的未來？陳玉芬的建議是，拋棄陳見，從建立合作關係的角度重新界定領導者與下屬的相對位置，重新思考：「雖然我比你資深、扛的責任比你重，但我們能不能一起合作？」如果堅守由上對下的科層心態，緊抓著「我就是你老闆」「我要給你指令」，就難以真正建立合作關係。 領導者的心態改變，才是落實包容與接納多元性的關鍵。 從中延伸出的溝通能力、同理心、尊重、多元共融的信念、合宜的語言和行為，都是當前領導者應該具備的軟實力。

領導者的思維轉型：與其高成本「獵才」，不如投入更多資源育才

陳玉芬服務於俗稱「獵頭」的人才招募產業近三十年，看盡海內外各行業市場興衰與人才流動趨勢。面對近年產業界各種搶人才大戰、缺工潮的討論，她以招募專業的立場坦言，「要幫企業找到合適人才其實是很困難的。」即便獵頭公司依照客戶需求找到完全符合的人選，對方也可能因為人生規劃或各種未必與工作直接相關的考量而婉拒。「 許多人開玩笑說是因為公司錢給的不夠，但嚴肅來說其實不是的，職涯選擇的問題比我們想像中要複雜更多。 」況且高薪挖角人才不是沒有副作用，新人與公司文化是否合拍、會不會因此產生嚴重的公司內鬥，都是高階主管需要同步考量的課題。

相較於人才怎麼找、怎麼挖角，陳玉芬提供更務實的建議：公司怎麼培養、留才和育才的制度更為重要。如果公司擁有健全的培訓制度，不僅無須對外挖角，搭配組織策略需求升級同仁的能力，更有助於人才留任，是公司發展的長遠之計。

人資與領導者的協作關係：養成人才庫，協助達成策略目標

伴隨後疫情而來的轉職潮，讓求才與留才成為企業領導者無可迴避的課題。過去曾經有個說法：「人資是公司的策略夥伴，辦公室座位要安排在執行長的附近。」現今人資在公司扮演的角色仍是如此嗎？如何因應數位轉型趨勢下人資的重新定位？

隨著疫情衍生的轉職潮、缺工潮，求才和留才成為這兩年領導者最頭痛的課題之一。陳玉芬卻說，「身處人資業界，這幾年經歷的變化是最刺激、最好玩的！尤其 2020 年之後，人資的角色在企業界顯得越發重要。好的人資難求，薪資更是水漲船高。」

她認為，有些人資單位在公司裡單純處理薪資或培訓，只是照表操課、著重行政流程，難以成為協助領導者解決問題的策略夥伴。優秀的人資與領導者的關係，是能夠掌握公司頂尖人才（top talent）動態，評估預計投入多少資源去培育這些頂尖人才，規劃他們的升遷路徑，協助公司達成策略發展。

具體而言該怎麼做？陳玉芬進一步說明，先認真評估公司可能的人力缺口、規劃人才補充的策略，誰可能會離開、誰能夠接替位置，做出一張人才策略藍圖，可以為公司發展做出長遠的貢獻。

然而現實卻十分嚴峻，陳玉芬坦言，多數的中小企業並不太在乎人資可能發揮的功效，人資就是負責發薪水、偶而處理行政事務的職位，可替代性高。只要前人一走，後來接手的人也很難知道前面發生了什麼事，陷入惡性循環，導致許多公司規模難以茁壯，組織就是留不住人，人員一直流動，競爭力持續下滑，最後整個公司就消失了。

可是真的是沒人想來嗎？陳玉芬感嘆：「是不是薪酬不夠？給予的職涯想像不夠？培訓不夠？缺乏人才發展的規劃？」她認為，透過人資的專業協助，如果在這些面向可以逐漸改善，中小企業的生存有望更加穩定，「這才是台灣產業界應該注意到的事。」