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世足 9 國都下單!遠東新如何做出撕不破的球衣,讓 Nike、愛迪達都搶著合作?

2022-11-22 今周刊 黃阡阡
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全球瘋世足賽,球場之外,歐洲各國的愛迪達(adidas)門市也開始湧現人潮,紛紛在足球專區挑選代表國家隊的球衣,而包括德國、阿根廷、西班牙等具冠軍相的國家隊「戰袍」,背後都來自台灣的遠東新。

「環保材質已經是各大運動品牌的基本要求!」作為近幾屆世足球衣的主要供應商,遠東新化纖總部協理黃全億透露,一件件的光鮮球衣,是由遠東新以海洋回收紗為原料。

遠東新這次與長年合作的愛迪達攜手,讓環保球衣再升級,搭配最新的強力抗爆織造技術,一口氣拿下 9 個國家隊的球衣訂單。最終,踢入 32 強的包括德國、日本、西班牙、阿根廷、墨西哥等七國,各有冠軍相,也讓遠東新在這次世足賽,成了另類贏家。

在「海洋回收紗」已累積 7 年開發經驗,放眼台灣甚至全球,遠東新都是領先大廠。其實它過去在球衣上也曾用過同樣的海洋回收紗製衣,但上屆世足結束後,隔年,愛迪達與遠東新立刻啟動 2022 年世界盃開發計畫,雙方從球衣研發開始討論,最終遠東新從原料、紗線、布料到成衣,一條龍提供服務。。

這一回世足賽球衣新增的獨家抗爆織造技術,也就是讓球衣兼具環保、輕量又不容易破損的特性,正是最大的研發亮眼。

關鍵技術再進化

環保、輕量又不易破損

原來, 為了不造成球員踢球時的負擔,運動大廠不斷將球衣輕量化,每件不到兩百克重的球衣,相當於兩罐養樂多的重量 ,加上一個半小時球員跑動的汗水與拉扯,輕薄的球衣如同浸溼的紙張,如果沒有特殊設計,恐怕一扯就破。

舉例來說,2016 年歐洲盃小組賽中,法國對上瑞士才開賽不到 10 分鐘,瑞士國家隊立刻喊出暫停,原因是球員身上穿的球衣,居然在進攻拉扯中破了!瑞士隊在接下來的 80 分鐘賽程中,陸續又破了 4 件球衣……。

歐洲盃的球衣破損並非單一事件,也因此,各大運動品牌制定了「穿著試驗」。遠東新紡紗織染成衣事業部資深經理謝璁毅解釋,運動品牌都有基本規範,除了要達到這樣的標準,還要實際模擬讓運動員踢球,「要撐到最後一刻,球踢進去之後比賽結束,還要撐到球員把溼透的球衣脫下來,這件球衣還是不能破!」

延伸閱讀:董事長的「一肚子火」,催生半導體產線的關鍵零件!台灣精銳的轉型之道

沒想到球衣代工經驗豐富的遠東新,這次技術升級竟一度踢鐵板。想像一下,儘管這一回用「海洋回收紗」製成的球衣,重量壓到每件僅 145 克,每項標準都符合品牌要求的抗爆係數,首次實測時,球衣還是破了。

「哇!我們那時候就很緊張,開始進行不同的修正。」謝璁毅分析,一般來說運動品牌給的抗爆測試有兩大標準,一個是用尖物頂著布料,持續加大張力到布料破裂為止,須達壓力值 250 千帕(kpa);其次就是手撕球衣,布料要能承受 15 牛頓米的扭力,「但測試的結果是,做到這個標準上場比賽,球衣就是會破!」

遠東新靠一次次的「土法煉鋼」,終於突破實測的高標準要求。謝璁毅坦言,既然第一次測試球衣破了,那就接著第二次、第三次不同的試驗,讓係數不斷校正,「到了第四次穩定後,就把這個數字定了下來。」最終,無論用尖物頂破布料的壓力值,或手撕球衣的係數,幾乎都做到了品牌規範的兩倍。

他也透露,祕訣在遠東新在布料織紋上加入巧思,上頭斜紋設計不是為了美觀,而是透過不同織法的密度與排列,一方面達足夠透氣空間,另方面在手撕布料時,能形成斷點,阻斷撕裂的可能。

耕耘多年大豐收

快時尚、運動品牌搶下單

「歷經約 3 年的測試與研發,去年終於將所有的布料規格都確定,」黃全億不諱言,目前世界盃的球衣訂單基本上都已經陸續出貨,在各國門市都能買到,按照價錢與材質不同,分為球員版與球迷版,值得期待的是,今年遠東新所代工的國家隊多半是世足常勝軍,「後續進入八強、四強甚至到決賽的機率不小,我們當然相當期待後續的追加效應。」

法人指出,遠東新在再生聚酯上耕耘多年,不僅提供 NIKE 各賽事國家隊球衣已超過 10 年,今年首度與愛迪達合作推出抗爆係數國家隊球衣,且整體而言,環保再生產品的價格高出約 3 成,獲利空間也相對較大,有助今年營運。

事實上,遠東新在再生聚酯產能上,已是全球第二的地位。整體營收來看,今年環保回收產品化纖營收達占比 2 成,再生產品中,寶特瓶回收則居主要戰力、占比逾九成。隨著全球環保趨勢的推動,遠東新明年對環保回收產品化纖比重目標要成長至營收 3 成。

不只接下世足大單,值得一提的是,遠東新歷時十年開發研究的「廢氣回收」成衣等再生產品,也陸續拿到各大快時尚品牌與運動品牌的訂單,將陸續上架並貢獻營運。

所謂「廢氣回收」,這項技術主要是遠東新與美國生技公司 LanzaTech 合作,透過蒐集鋼鐵廠排放的廢氣轉換成聚酯原料,再製成回收紗,相當於捕捉空氣中肉眼看不見的碳,轉換成為手上能摸到的成衣,目前已商業化量產出貨給國際品牌。

「去年 7 月與 Lululemon 的合作公開後,廢氣回收的布料相關詢問,幾乎如雪片般地飛來。」黃全億解釋,這項獨家技術是捕捉廢氣中的碳,將其轉換成乙醇,經過化學反應產生聚酯上游原料乙二醇,再聚合成聚酯,「雖然一般大眾很難想像,但確實透過廢氣回收製成成衣,無論是摸起來或實際品質都像是過去石化原料製成的衣物一模一樣。」

去年技術成熟後,遠東新率先拿到 Lululemon 的訂單並出貨,目前已陸續貢獻營收,今年除了再取得快時尚 ZARA 訂單,在市面上已經買得到,歐系運動品牌也相繼遞出合作邀約,預計今年冬天也能陸續在門市推出相關商品,而排名全球前三大成衣集團同樣提出合作邀約。

延伸閱讀:向 ZARA、漢堡王學「借勢行銷」!當品牌都想搭時事議題,誰能成功引爆話題?

綠色創新無極限

台灣之光進擊世界之光

黃全億坦言,目前「廢氣回收」的再生產品成本較高,但在減碳趨勢下,各品牌也願意嘗試合作。由於該案仍橫跨美、中、印、台四國協力,才串起生產鏈,未來仍有規模與在地化生產的考驗。不過,遠東新的廢氣回收技術,無疑成為眼下品牌爭搶的項目。

減碳確實是一門好生意。根據紡織交易所(Textile Exchange)預估 2025 年織品所需回收聚酯(R-PET)量高達 1710 萬噸,但是回收寶特瓶卻只能供應 1590 萬噸來看,聚酯回收缺料的問題迫在眉睫,這是遠東新的機會。

在「海」、「空」兩方面的回收料成熟後,遠東新下一階段要著手的是「陸」方面的織物回收。

黃全億解釋,全球一年聚酯產出約 9 千萬噸,其中三分之一用做寶特瓶相關包材,其餘三分之二則是生產衣服、鞋子與紡織品,「也就是說,我們在寶特瓶上就算做得再好,也只占三分之一,下一階段就是要思考織物要如何回收。」目前遠東新在織物回收上,分別有物理法與化學法的方式進行,正積極著手與發展。

隨著遠東新的再生技術不斷提升,除了多次勇闖世足賽,在包含日本、美國、中國、越南等地的產能擴充計畫下,預估 2030 年,再生聚酯產能提升至 150 萬噸時,成為全球第一的再生聚酯生產商。屆時,這家世足賽的「台灣之光」,運用綠色創新價值敲開更多國際客戶大門,應該指日可待。

延伸閱讀 /
NET 為什麼在台灣這麼多年都不倒?
遠東新前景「兩好一壞」 跨界成效先看明年

(本文出自今周刊

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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