客戶不再主動上門，如何重建關係？資誠所長周建宏：會計師轉型商業夥伴

自從 1993 年加入資誠聯合會計師事務所（PwC Taiwan）以來，現任所長暨聯盟事業執行長周建宏歷經十幾個職務，走過「客戶自己上門，從來不用拉生意」的美好昨日，也深切體會到「跟客戶的攸關性愈來愈低」的潛在危機。

對他來說，要指揮資誠這艘大船穩健前行，改變是唯一選項，「沒有升級到對客戶來講『你的重要性不減』，就不行。」2017 年，升任資誠所長的周建宏，一口氣喊出 4 大願景：建立信任文化、成為差異市場領導者、策略到執行一條龍、推動數位轉型。

信任排第一，自是源於客戶的轉變。客戶依然信任資誠的財會專業，然而，客戶面臨的問題千絲萬縷，當「客戶不會跟我談策略或核心議題，也不太會仰賴我提供解決方案，純粹靠財稅領域，資誠的成長會被局限，人才發展也上不去。」

因此，周建宏「想把資誠拉到客戶的商業夥伴（business partner）層級」，也展開了資誠的多元業務布局，包括不動產租售代理與顧問、ESG、家族及企業永續、南向（東南亞及印度業務）等，而且除了持續在內部培訓專才之外，也向外併購專業團隊，強化整體實力，「我們現在從產品導向，轉到解決問題導向，顧客有任何痛點，我們都能全方位解決。」

2021 年，周建宏邁入資誠所長的第二個任期，更懂得哪些事情該緩，哪些事情該急。像是要改變公司體制和夥伴們的工作心態，就要慢慢來；然而，組織要走數位轉型這條路，已經更確定是非走不可，就是看誰走得比較快。

在周建宏心中，有一道很簡單的數學題，也是引燃他推動轉型的動力來源：「人只會愈來愈少，投入我們這個辛苦行業的人也愈來愈少，但業績還是要成長，這代表，都要靠人來達標，數學就告訴你不可能。」

怎麼解？「要有愈來愈多服務不是靠人提供，數位產品自然成為一定要做的事。」2022 年，資誠推出 8 項數位產品服務，主打中小企業，「小公司要的是可以複製的工具，夠用，成本也低。」

從小，周建宏就是個會把寒暑假作業提早完成、而非開學前再趕工的人；進入職場後，他依然習慣性地想以後的事。他笑說，自己可能是公司裡對於數位轉型急迫感最強的人，但是面對多變的未來，雖然誰也說不準一定會發生什麼，但是「至少可以陸續準備好，到時候不會慌。」

解決客戶最在意的核心問題，從會計師進階為客戶的商業夥伴

Q：1993 年加入資誠，30 年間，感受到行業哪些轉變？
A： 第一個轉變來自客戶。我剛進公司時，台灣經濟環境非常好，企業快速成長，基本上每家公司都想 IPO（股票上市）或銀行借貸，客戶都自己上門，從來不用拉生意，而是由我們判斷哪些可以做。但這已經是 good old times（美好舊日時光），市場、需求不一樣了，現在是求人都不一定達得到。當你發覺你跟客戶的攸關性愈來愈低，要持續維持那種信任關係，自己一定要改變，沒有升級到對客戶來講「你的重要性不減」，就不行。

第二，公司要持續吸引好人才，就要在社會有價值，這會影響員工留在公司的意願。第三，我們是全球化企業，很多都是配合總部改變。當然，跟同業比，很多我們走比較快，很多新業務都是第一個推，像是 2019 年導入全球雲端人力資源管理系統「Workday」，提供員工即時、雙向的透明資訊與溝通管道。

Q：如何延續客戶的信任度？
A： 我在第一任所長（2017～2021年）任期，提出 4 大願景，就包含建立信任文化、成為差異市場領導者、策略到執行一條龍、導入數位化。

PwC 在台灣滿久了，有一定的知名度和信任度，但是品牌形象還是偏重在會計師事務所。客戶是信任你，可是只跟你談資本市場、財會，如果他的問題不是財稅準則可以解決的，對我們的信任度就會打折扣。這就好像客戶想吃到滿分餐點，我卻說，根據現有食材規定，你只能吃到 60 分餐點。

因此，客戶不會跟我談策略或核心議題，也不太會仰賴我提供解決方案，純粹靠財稅領域，PwC 的成長會被局限，人才發展也上不去，所以要改變。我想把 PwC 拉到客戶的商業夥伴（business partner）層級，同樣是解決問題，我可以照準則走，也可以找到突破準則的方法，再好一點是，不死繞在準則上。

要做到這點，我必須知道客戶的策略，而當心態上是協助客戶達到目標，不是只告訴他準則行不行，服務客戶的方式也會不一樣。以前碰到客戶的問題不是我的專業，我可能說抱歉，請你找別人。好一點會說，我們有個部門可以幫你，我給你電話，你去找他。再好一點是我帶你去找他，大家一起解決。最好的方法是組團隊，從頭一起解決，整體信任程度也更高。

Q：同業也都在積極擴展多元業務，如何取得差異化？
A： 好比簽證服務，各大會計師事務所都做得不錯，很難差異化，所以，差異化一定要從不同方向來看，要做到客戶說，資誠跟別人不一樣，人家會優先考慮你。事務所現在的業務比重，大概是傳統 60%、非傳統 40%。傳統收入就是審計、財稅等領域，非傳統部分是指顧問諮詢，包括管理顧問和財務顧問等。我希望退休時能做到 50%：50%。

差異化的方向，第一要做出客戶有感的好體驗，包括產出和態度。例如，每次查完帳，最陽春的服務就是告訴你都沒問題，或哪裡要調整。更好的體驗是，告訴客戶，客戶相對於同業的表現如何、內控有哪些要調、哪裡可以改善或有風險，甚至針對董事、經理等不同層級，提供所需資訊。以前只有部分夥伴這樣做，現在全都要做。

第二是真正的差異化，來自於 total solution（全方位解決方案），也就是從產品導向，轉為解決問題導向。比如說，面對客戶，不是只有審計，還能談商業議題，未必每次都收錢，這次我發覺你有資安問題，就找資安專家，下次有 ESG、不動產、人資問題，公司也可以提供相關資源，或對外建立生態圈，讓他感受到你什麼都可以解決。

要做到這些，關鍵在於「認識你的客戶」（know your client）。過去，我們服務客戶的第一線夥伴，總是跟財務溝通，只了解財務需求，如果能夠跟高階主管溝通，才會知道真正的議題。

將組織內部知識模組化、標準化，開發數位產品，助推企業數位轉型

Q：從產品導向，到解決方案導向，除了業務轉型之外，員工思維也要轉？
A： 我覺得很難轉，很多事情不是你想要就做得到，要靠不斷實踐、體會，結構跟條件不符，喊都喊不出來。我不可能突然就告訴所有夥伴，以後獎金一半給新的 solution，你傳統只剩一半，這種大幅度改革我做不出來。或是當我沒有平台讓大家取用，total solution 不是真的 total solution，我也不敢喊，如果喊了，就要做到。

我到執行長的第二任期（2021～2025 年）才開始訂客戶體驗的 KPI，第一任不敢訂，做不到，大家也說你創造麻煩。推一個東西，要水到渠成，大家覺得體驗真的重要，才訂 KPI 去 monitor（監督），而且第一年只看表現如何，過一年才跟績效連結。第一年推內部數位訓練也是，原本以為大家會搶著來，結果是有空搶著來，沒空就沒人。要改變真的要很難，很多事為什麼拖了 4 年，要一步步來。

坐我這位置，有想做的事，執行需要很有方法跟技巧，有些要多花時間，有些很快就要決定，有些要想很多說詞，沒有一定規則。更重要是了解夥伴，像是有人特別計較錢，有人沒那麼在乎，對不同人，要用不同方法處理。

Q：資誠內部的數位轉型，遇到什麼挑戰？
A： 前幾年做不好。我們這個行業要數位轉型，第一，要克服人的問題。我們的人都很專業、很自豪，要改變既有行為，需要很大誘因。第二，還沒到生死交關，營運狀況還滿好的，沒有急迫感。第三，轉型過程中，經常只有片段、不是從頭到尾都數位化，規模還不到，別說省成本，還會增加成本，大家就會心生懷疑，說不定還要花時間解決流程介接的問題。

第四，我們開發的工具是土法煉鋼，demo（樣本）感覺很棒，推廣時就沒那麼好用；國外的軟體也不見得好用。最後，每個人的工作量都太重，要抽時間受訓，只有少數人有意願，大部分人只要一忙就忘了。

幸好，這 2 年方向比較明確，有些進步。首先是規模慢慢變大，內部從講師到受訓學員，都累積到一定數量。

其次是工具愈來愈多，雖然還沒做到 end to end（端到端），但是空隙已經愈來愈小，達到一個階段，效益會出來，甚至有些可以賣給其他公司。

再者，大家意識到，缺人是長久性問題，現在是有錢也找不到，轉型這條路已經更確定是非走不可的路，不是花錢就可以解決，就是看誰走得比較快，我現在給大家很大壓力，設法把日常業務數位化。

Q：資誠也對外協助客戶數位轉型，有哪些策略？
A： 主要分成 3 大服務。第一是原本就在服務大型客戶，協助系統導入、設計一些 BI（business intelligence，商業智慧），這個市場需求一直都在，只是成長潛力不高，大型公司該做都做了。第二是想做數位轉型的中小企業，需求很大，之前我們缺乏可複製的模組化、標準化工具，最近發展出一套，成本門檻比較低。另一塊是數位轉型周邊服務，像資安或人資顧問，涉及大數據、人工智慧等。

在這 3 類服務裡，針對中小企業提供的數位產品或工具，是很重要的目標。我的一個根本理念是，投入我們這個辛苦行業的人愈來愈少，但業績還是要成長，這代表，都要靠人來達標，數學就告訴你不可能，所以要有愈來愈多服務不是靠人提供，數位產品就自然而然變成一定要做的事。而且，中小企業以前不是我的客戶群，跟原來的業務不衝突，可以增加新收入。這塊我過去不能 cover，現在把服務變成數位產品，他可能只用 1/10 價格，就享受我一半的 know-how，這也夠了。說不定，等這些中小型客戶會長大，還可以變成我傳統服務的客戶。

2022 年底，我們推出 8 大數位產品，像是碳追蹤管理平台（Emissions Tracker）、神碳計算機（Carbon Calculator）。數位產品最大的好處是利潤好高，後面增加成本有限，假設數位產品未來能占營收 1/4，利潤就多 20%，至少。我也可以因為收入增加，吸引更好人才，這是正向循環。

未來不一定看得準，但是可以抓對方向，現在就開始準備應對 10 年後危機

Q：公司財務績效穩健，為什麼你說你很有急迫感？
A： 其實你幾乎都可以看到，人力持續在減少，這在 10 年前、20 年前就知道了。所以，不管是內部、外部轉型，內部要用更少人力做出更高產值，外部要有更多服務不是靠人來提供，才可以解決人力危機。這是我看到的未來景象，也是我做數位產品的原因，沒做起來，10 年後就完蛋了，因為 10 年後，理論上我營收應該要翻倍、甚至要更多，但是人可能少1/3，這不可能嘛。

我還有 2 年半卸任，為什麼要看 10 年？這是我給自己的責任，必須看這麼遠，危機在那裡。假設我把數位產品建立起來，大家看到可以被執行，而且有重要性，後面就會延續下去，我的急迫性在這裡。建了之後很放心，10 年後危機不會發生在我們身上。

Q：你什麼時候養成這種長線思維？
A： 我覺得是人格特質。我問你，「你暑假作業什麼時候做好？」我從小就是最前面就做好的人，大學時也是考試時最輕鬆，到現在也都會翻一個月後的行事曆，看有哪些重要的事。不是說馬上都要做好，但至少可以陸續準備好，到時候不會慌。

10 年後的事，現在就要開始做改變，否則會來不及。我天天跑步，都在想以後的事情，這樣才比較安心，過得安穩一點。我在事務所做過十幾個位置，主管有問題時很容易想到我，可能也是跟我事情都想在前面有關。

另一個是從客戶身上學習，你會看到很成功的領導者，幾乎都看得很遠，而且他們的未來都是用 10 年來起跳，沒有一個只看 3～5 年。當然有人會說，你 3～5 年都不知道，怎麼看 10 年，其實我不是看準的東西，我是看方向。我方向感還不錯，抓到方向，就會堅持，如果我是舵手，應該還算滿穩，每個工作應該都有順利達到目標。

Dos
1｜好的人才，四方八面都要能被信任。
2｜沒有到生死交關，就很難出現急迫感。
3｜告訴自己「can do」，勇於承擔工作。

Don'ts
1｜目標受限在原本領域，人才也會受限。
2｜如果不升級，客戶就不會繼續信任你。
3｜還做不到的事情，口號不要喊太快。

周建宏
1966 年生，東海大學物理系畢業，美國密蘇里大學會計碩士、電腦科學碩士。1993 年加入資誠聯合會計師事務所，曾任資誠金融產業服務組執業會計師、審計服務部營運長。2017 年 1 月出任資誠執行長；同年 7 月接任所長暨聯盟事業執行長、資誠企業管理顧問公司董事長。專長包括台美上市櫃輔導、跨國併購諮詢、公司治理及內控制度諮詢、企業變革管理、企業社會責任報告諮詢。

資誠聯合會計師事務所（PwC Taiwan）
1970 年創立，是全球四大會計專業諮詢機構之一 PwC 在台灣的聯盟所，旗下包括資誠聯合會計師事務所、資誠人資管理顧問公司、資誠永續發展服務公司、資誠創新諮詢公司、普華國際不動產公司等 12 間公司，員工約 3000 人，是台灣第二大會計師事務所。業務範圍涵蓋審計、稅務、法律暨智財管理、財務顧問、管理顧問、人才與組織變革諮詢、法規遵循、風險管理、公司治理、內控內稽、不動產租售代理與顧問等。2022 年營收成長率約 7～8%。