Google 新進工程師 20% 是回鍋人才！企業「回聘離職員工」該注意什麼？|經理人

Google 新進工程師 20% 是回鍋人才！企業「回聘離職員工」該注意什麼？

2025-12-22 整理．撰文 Y Chen

回鍋薪資處理不當，恐損及組織薪酬公允性

WorkForce Software 人資長雷絲莉．塔納基（Leslie Tarnacki）告訴該協會，儘管不少企業都宣布裁員，但整體勞動力市場仍然由求職者占上風，即便回鍋也會要求更多薪水與福利。根據《CNBC》報導，回鍋員工薪資平均成長了 28%，可見對於不少離職又後悔的人來說，回頭尋求前公司的職位相當具有吸引力，但對於人資主管來說，並不一定是個好消息。

員工敬業度研究機構 Energage 首席人力資源研究專家格雷格巴內特（Greg Barnett）指出，回鍋員工平均薪資成長，這個趨勢可能會向公司內既有員工傳遞錯誤的訊息：無論實際情況是什麼，只要先離職再回鍋，幾乎就保證自己能拿到加薪、升遷機會。

美國人力資源協會建議，招募階段時應更謹慎處理此環節，像是他們需證明擁有了更多技能或經驗，且足以幫助到當前組織所需。同時人資主管也記得詢問自己 3 個問題：

我們付得起這個人的薪資嗎？

提高回鍋員工的薪資，是否會擾亂公司內原本的薪酬制度公平性？

有需要為公司裡其他從事相近職務的員工，一併調整薪資嗎？

當這些問題的答案沒辦法符合組織的期待，那麼即便回鍋員工更容易尋找，或更了解企業文化，也不一定是最好的選擇。

另外《Fortune》也提醒，假設這位回鍋員工是看中薪水，才決定要重返前公司，代表未來外部出現更高價碼的職缺時，不排除會再度離職。因此，確認其對薪資的期待與重視性之後，下一步得從其他面向檢視這位員工的回歸動機。

多了解先前離職原因、在意的職場地雷，避免又迎來下次離職

面試過程中可使用幾個問題，幫助招募人員更加了解回鍋者的意向。首先，工作媒合平台 Indeed 提到「當初為什麼離開公司？」，畢竟不是每一位離職者，當初都清楚闡述過辭職原因，萬一卡關點在於和上級難以磨合、但這位主管仍領導同個團隊，就可能預見他無法長久留任。反過來說，組織文化、氛圍經常變動，也可從「如果現在的你選擇再度離職，可能會是哪些原因」來了解，確保現階段組織與應徵者之間得以契合。

除了過去離職原因，不妨多了解對方為什麼離開最近這家公司。一方面同上述，不能排除他在意的職場問題是否有所變化，或組織已經轉型為截然不同的樣貌，不再具備回鍋員工的優勢，另一方面確保他並非單純找不到工作，甚至是遭資遣等不合格的因素。

《Fortune》也提供一個簡單明確的提問：你認為自己在過去的職位中，犯過最大的錯誤是什麼？當對方回答從來沒有，或無法具體闡述的時候，極有可能意味著他不是抱持積極、追求進步的心態回歸，自然就該剔除在外。

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「這個地方要不要先給主管看一下？」

Bella 盯著簡報第二頁，手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」，但想起上次主管看完簡報後，不只改了標題，也調換頁面順序。她心裡有點猶豫：現在傳去問，怕主管覺得她連標題都拿不定主意；先照自己的想法做，又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒，她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此，整理客戶名單時，「產業別」和「客戶規模」要不要分開列，先問；回覆客戶的信，語氣夠不夠穩妥，先問；會議報告的結論要不要再補充一段說明，也要先問。這些確認看似都合理：她想降低出錯機率，也不想讓主管事後大改。只是久了之後，團隊慢慢養成一個習慣：遇到不確定的地方，先停下來等主管點頭。

部屬凡事先問，主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強，但在工作現場，主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期，最後由主管收尾；這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細，避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是，盯得太細會讓部屬學到另一件事：反正主管最後都會改，自己不用太早下判斷。久了之後，部屬遇到小事也先問，主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普（Gallup）研究，當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策，通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%，獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步，就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節？先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節，不一定是能力差，也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」，聽起來省時間，後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題，也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚，也就是 5W2H：為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做，以及有哪些限制。

例如，不要只說：「這份競品報告周五前給我。」可以改成：「周五下午 4 點前，整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群，做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用，目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚，主管後面就少一點臨時補充，部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑，主管也可以補一句：「這件事交給你，是因為你熟悉客戶資料，也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因，比較容易扛起責任。

成果總是一再重改？QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了，就算溝通清楚。等到成果交上來，才發現品質不對、成本超出，甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時，更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格， QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質（Quality）、數量（Quantity）、成本（Cost）、期限（Deadline）和規則（Rule）。

同樣是競品報告，如果主管只說「整理一下競品」，部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成：「請分析 3 家核心競品，每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內，周五下午 4 點前完成，內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明，主管就不用在過程中一直補充：「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現，主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍，執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手，多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理，什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚，每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。前 10% 先對齊目標、規格和標準，同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待；中間 80% 讓部屬自己執行；最後 10% 主管陪著收尾、給回饋，確認成果符合當初設定的標準，避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬，主管得先說清楚容錯邊界。例如：「單筆花費 5000 元以內，你可以先決定；如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程，就要先回報。時程如果需要調整，也要提前說，不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理，主管也不用看到一點變動就急著介入。

把追蹤節奏和授權邊界，帶回職場練習

主管真正卡住的，往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候，主管很容易讓確認進度變成逐一審查，給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案，協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權：

1. 搞清楚哪些事可以交出去： 課程會帶你拆解任務風險，判斷哪些事可以讓部屬自己決定，哪些狀況必須回報主管，避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏： 陪跑方案會搭配每周作業，練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式，讓主管掌握進度，也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入： 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA，協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論，修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源：Gallup Q12 Meta-Analysis

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