訪談間，東台精機董事長嚴瑞雄，談到了幾次關於他個人和公司，都說是主動或被動「逼出來的成長」。

1996 年，38 歲的嚴瑞雄，從 65 歲的前任總經理董道華手中，接下東台精機總經理一職。「有一點硬被拉著成長。」28 歲進來，38 歲接棒，10 年用什麼方法最快？直接丟到戰場去！「那 10 年，從工廠課長，到製造部副理、副總經理，我基本上都在現場，接觸客戶、溝通客戶需求，是我學習最快的時期。」

東台精機是在 1969 年，由日本人吉井良三與一群台南好友合資創立，為了與當時的台中同業有所區隔，主打「專用機」市場，都是依照客戶需求設計機型，「早期我們根本沒有型錄，客戶要做什麼就做。」

到了 1980 年代，客戶需求轉換，「我也在想，公司的產品線不能太專一，」於是，嚴瑞雄成立「標準機」產品線，做平價、續訂（repeat order）的產品，同時也用標準機當基礎，依據客戶需求微調，推出一站式服務（turnkey project），帶動公司營收從 5 億衝到 9 億元。

1997 年的亞洲金融風暴，讓嚴瑞雄更加確立標準機與專用機並進戰略。當時，東台訂單集中在東南亞，「標準機也算是被逼的，大訂單那時候停下來，要趕快去補標準機的小訂單，開始衝歐美。」這也形成東台的另一個競爭優勢，「要拚標準機也有能力拚，要做差異化我也可以。」

嚴瑞雄直言，「要大家說你要看藍海，哪有這麼簡單？」因此，他勤於學習產業新知，去日本一定都去書店翻書，「做設備業逼著你，一定要往前看。」

更重要的是，嚴瑞雄「不只看自己產業，還要看客戶的產業。」甚至，連客戶的客戶的需求，也納入守備範圍。「我不能等到 tier2 告訴我，才決定做什麼。我要設法掌握 tier1 廠商的走向，等到客戶來找我，我的 solution 已經等在那邊。」東台還要設法提高客戶的層級，提升產業地位，「我的顧客要從 tier2，慢慢變成 tier1，這樣才會逼著我們成長。」

嚴瑞雄接班近 30 年來，東台成為由 6 間公司組成的跨國工具機集團，產業橫跨國防工業、汽機車工業、航太業、電子業、機械業，也是台灣產品線最多元的上市櫃工具機公司，「在不同的產業，至少東台有在提供設備，這個才是產業地位。」

以專為客戶訂製的專用機起家，奠定差異化服務的堅實基礎

Q：東台的創辦人之一是日本人？

A： 1960 年代，台南一家叫新三東的公司，原本做馬達，老闆想做摩托車，託人去日本找到吉井良三。他設計過引擎、也做自動化設備，一個人來台灣。後來，為了留下這個人才，他在台南結交的一群朋友，就每人出資 10%，合湊 600 萬台幣，1969 年成立東台。所以，東台的「東」是東洋，「台」是台灣，從一開始就有日本的 DNA，股權也比較分散，不是家族事業。

公司成立時，中部有些同業，像是永進機械和台中精機，都已經成立了（均在 1954 年）。吉井良三認為， 要做工具機，就要做不一樣的。 觀察到日本當時已經有針對相同的零件持續量產的設備，所以東台的前 10 年，就在做我們講的「專用機」，從零開始設計，客戶要什麼，才做工程設計，毛利率不錯。當時包括東元、大同在內，要量產馬達或其他零件，設備都是東台支援的。

Q：董事長加入東台的契機？

A： 公司成立 10 年後，有些股東想獲利了結，東台在 1979 年改組。我父親（嚴燦焜，三新創辦人）當時是進口日本工業產品的貿易商，跟股東們認識，就參與投資。這也算滿足了父親的心願，他很清楚貿易商的宿命： 做不好，國外總公司就砍掉你的代理權；賣太好也不行，外國公司就自己進來做分公司，甚至把你的人挖走。 為了走長遠的路，他覺得還是要投資製造、生產事業，往後只要有股份釋出，就慢慢增加持股。我 1980 年當完兵，先跟著父親的公司，到日本工作 3 年，之後就被拉進來（東台），一路走到現在。

1992 年，吉井良三交棒給創始股東董道華；2 年後，董道華年屆 65 歲，希望我接班。我說，2 位 60、70 歲的前輩，怎麼叫我38歲當總經理？董道華說沒關係，進來也 10 年了。回想起來，我有點像是被拉著成長，10 年， 用什麼方法成長最快？直接丟到戰場！

我待過設計部門，要跟日本客戶技術交流，是我學習成長最快的地方，因為日本公司要買台灣的機器，會提供日本設備給我們參考，我負責研究客戶的要求，了解機器要好用、好保養，會遇到什麼問題，又該怎麼解決，都是站在客戶的角度。

早期我們根本沒有型錄，都是客戶要做什麼，就專門做給他們。 不過，這種專用設備也不是接到生意設計出來就好，愈往後端，愈要到現場。所以，當總經理以前的 10 年，我從工廠課長，到製造部副理、副總經理，基本上都在現場。我也跨到前端，從溝通客戶需求、電機設計、供應商，到機器製造出來，甚至機器交貨可以順利使用，使用以後出了問題全包，算是跟著客戶的需求成長，同步讓公司部門、各個單位運作清楚。到現在，我們都有能力提供依照客戶需求，提供一條龍的全套服務，也是我們創造利基和差異化的武器。

掌握產業趨勢，專攻利基市場，跨領域布局，提高市場地位

Q：為何從「專用機」延伸到「標準機」市場？

A： 1980 年代初期，日本出現改用CNC（電腦數值控制）機器的趨勢，基本上是以「標準機」為基底（base）去改造，客戶直接拿你的設備去生產。到了 1989 年，我在想，公司產品線不能太專一，一台一台做很辛苦，就挑出一個產品線，做平價的標準機。

其實，台中同業就在做標準機，南部資源不夠（東台位於高雄），成本上拚不過。我們還是做，一方面是想做續訂（repeat order），另一方面也是專用機的彈性不好，客戶要轉做另一種類似的產品，機器要改造的範圍很大。

做標準機給了我們另一個差異化的優勢，因為比較複雜的改造，客戶沒辦法自己做，我們可以用標準機當 base，組成一個 turnkey project（一站式服務）。而且，工具機訂單經常隨著經濟狀況起伏，景氣好，有長訂單、大型訂單，進帳很好；景氣不好時，也需要小型訂單，趕快去打。所以， 標準機也算是被逼出來的，讓我們有能力拚標準機，也有能力做差異化。

Q：除了工具機本業之外，也跨足其他產業？

A： 工具機牽扯到各行各業，在設備業，要戴望遠鏡。日本人看設備，一定從經濟或不同方向，往前看 10 年，而且不只看自己的產業，還要看客戶的產業，後面會往哪邊走？ 我們不做 me-too 產品，人家做了，你在後面仿造，來不及，一定要有差異化。 大家說什麼藍海、紅海策略，但是要看藍海，哪有這麼簡單？我算每項都碰，去日本一定都去書店翻書，這是個人習慣，也是逼自己注意產業變化。所以，講市場、講策略，做設備逼著你，一定要往前看。

我一直認為，除了工具機本業以外，電子業也需要注意，於是我們做了 2 件事。一件是在 1998 年將東捷獨立出去，主攻半導體設備；另一個是做印刷電路板（PCB）鑽孔機。

其實東台早在 1984 年前後，就做過 PCB 鑽孔機，只是那時候台灣電子業還沒起來。等到 10 年後，市場有點熱，就重新跳下去做。那時候行業領導者是美國，問我們投入多少資源？我說，2 個人就可以運作了（美國至少 10～20 個人），因為老員工都還在，人調一調，一個 team 馬上出來，半年就把第一台做出來。

Q：研判產業前景的能力如何培養？

A： 一般來說，大廠走在產業前面。在汽車業，豐田、福斯決定了未來走向，有些零件自己做，有些給 tier1 或 tier2 廠商做。如果我的顧客是 tier2，他又沒有習慣跟 tier1 接觸，怎麼會知道機器要什麼？我也不能等到 tier2 告訴我，才決定做什麼。我必須提前準備，設法掌握 tier1 廠商的走向，等到客戶來找我，我的solution已經等在那邊。

我也不能只看現有的顧客，我更希望將來 tier1 也是我的顧客，所以要找顧客的顧客， 未來的顧客一定要比現在的顧客層次高一點，才會逼著我成長，讓我們在產業的地位高一點，才會提前知道產業的狀況。這個也是 5、6 年前，我去歐洲投資的目的，因為汽車還是歐洲領頭，這 2 家基本上都是供應設備給 tier1 廠商，我可以透過這2家知道歐洲大廠雙B、福斯的走向，也有助於開發通路。

Q：東台營收成長的關鍵何在？

A： 工具機業有個好玩的地方，以營業額排名，全球各地的公司可以排到第 100 名，代表這個行業不是贏家通吃。公司的大，通常講的是營業額，公司的強，則是技術領先，強不一定大。中國現在是全球工具機最大的生產國，產值比日本、德國高，但是厲害的技術還是要進口。 東台要找可以進攻的利基市場，規模不一定要很大，但是要在某個領域有獨到的地方，作為技術或產品標竿。

原本集團的擴張，都靠自己的能力，但是不同客戶的產業，景氣曲線不一定同步，需要找平衡，看有沒有另外一根柱子。舉例來說，東台精機的產品應用在汽機車比較強，子公司榮田專攻基礎建設，當景氣不好，民生消費下降，政府會投資基礎建設，即使母公司不好，子公司有營業額可以補充，合併報表比較穩定。這樣做不完全為了營業額，是先有這樣的方向，營業額才水到渠成。

我們希望在不同領域，讓客戶可以慢慢從 tier2 變成 tier1，或在風力發電、電動車等不同產業裡，都有提供設備，維持產業地位。設備總是有共通的技術，子公司都要找到它要攻哪個產業或設備，集團的技術可以轉用到那邊，大家一起檢討、支援；各自開發軟體太辛苦，東台就發展軟體給大家使用。

看得遠、懂授權，強化決策能力，建機制、造舞台，培養接班團隊

Q：有日本的 DNA，對東台的影響是什麼？

A： 1980 年代，台灣有過「以廠為家」的口號，創辦人們也希望讓東台成為大家可以工作到退休的公司。我們賣的是資本財，設備業就是要靠人才撐起口碑，否則工具機一用 10年、20 年，客戶當然希望可以找同樣的人，跟他談 20 年前機器。

2000年，東台申請上櫃，券商問，你們幹部怎麼都「沒經歷」？原來很多人都是學校畢業，直接進來。成員太「純血」有好有壞，有時候大家想法太類似，也需要引進外面的想法。我們現在會派幹部到子公司去歷練；在台中設亞太菁英，也是為了吸引當地不同的人才。這10年，我也從外面找中高階人才，但是學歷不等於能力，有經歷不等於經驗，所以還在嘗試。我認為，外部人才一定要帶進來原有團隊沒有的能力 ，不一定是技術，畢竟東台很多資深同仁，但也許是分析、溝通能力，才能比較融合。

Q：您38歲接班，對於接班的想法是什麼？ A： 我接班時，吉井良三跟董道華陪了我幾年，繼續當顧問，還幫我留了一個團隊（分布在營業、研發、現場），都是學校畢業就進東台的人，所以我敢接。接下來，我也要交棒，這個機制、系統要出來，交給一個 team。早期公司小，有機會歷練多個部門，現在公司比較分工，要他們輪調，是有困難的。所以，交棒一定是交一個團隊，一定要試、要給機會。

領導者的成就，是來自下一棒的人做得比你好。 我要讓他們做得比我好，變成我要檢討自己沒做好的地方，想辦法補上，該做的系統、往前的能力，慢慢培養，讓他們一起往前看。我會多做一點打底的工作，盡可能給大家舞台。交棒不是只有任命公布，市面上很多課教二代接棒，但是一代也要學習交棒。你交下去，就不能一直在前面干擾，有時候也要忍，跌倒也要讓他跌倒。當然，如果要掉懸崖，我也要出手。

Q：領導者最重要的特質？ A： 要有往前看、也能看細微的能力，就像同時有望遠鏡跟顯微鏡。望遠鏡是因為位階高，有機會站得高，要逼著自己看得遠。看得細，不代表要盯很緊，有時候眼睛閉一下，讓底下的人做做看，效率比較好。失敗了，也是公司該付的學費。

有時候，領導者會說授權放手之後，怎麼差這麼多，那是你沒有嘗試磨合。授權要有過程，要逐步給機會讓底下的人做決定，從小金額慢慢做做看，看他做的規畫、方向，突然要他做大決定，反而容易失敗。等到他跟我們想的接近的時候，默契就出來了，你慢慢就可以放下權力。

未來顧客一定要比現在的層次高一點，才會逼著我成長。

Dos 1｜ 領導者要能掌握產業趨勢，戴上望遠鏡看見機會。 2｜ 向客戶學習成長最快，以服務客戶的客戶為目標。 3｜ 找到景氣互補的產業，營收就能水到渠成。

Don'ts 1｜不要做仿造的產品，要研發、創新，做出市場差異化。 2｜大不等於強，不一定要做大，但在各領域要有產業地位。 3｜交棒不是交給一個人，是交給一個團隊。

嚴瑞雄 成功大學機械工程學系畢業，曾任東台精機製造工管課長、製造部副理、副總經理，1996 年接任公司總經理一職，2008 年後擔任東台精機董事長。

東台精機 成立於 1969 年，現在是台灣產品線最齊全的工具機集團，2003 年上市。由東台精機、榮田精機、譁泰精機、亞太菁英、以及法國 PCI SCEMM 與奧地利 ANGER MACHINING GmbH 等組成跨國集團，以東台精機為旗下規模最大的公司，是全球第二大 PCB 鑽孔機生產廠商，2022 年合併營收約 82.68 億元。