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心理學耍心機!讓人無法拒絕的 7 個說話技巧

2011-09-19 撰文 薛佩芬
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基本上,會說話的人並不是因為人格高尚或是個性好,而是他懂得運用心理學的技巧。因為不論多麼替對方著想,如果不能確實的傳達,對方是不會為之所動。

讓我們透過心理學的角度,來教您如何正確解讀對方心理、揭開討喜又具說服力的說話秘密。

1. 特定化:「我只告訴您喔?」

有些人在傳述情報時,就好比在花間飛舞的蝴蝶一般,到處說給人聽;如此一來,即使是有價值的情報,也會被認為個性輕浮。

保持良好人際關係的會話要訣,就是不外洩對話的內容。因此即使是同一件事,如果能以「只告訴您」的說話方式來傳達,就能贏得對方好感。這在心理學上稱為特定化。

對於所有的人都一視同仁、一律告知,這種做法看似公平,其實並不受歡迎。這和談戀愛的道理是同樣的;任誰總是希望對方並非對所有的人都一樣溫柔,而是只對自己特別好。

透過「只告訴你」這種特定化的表達方式,可以傳達出因為是「你」、所以才說的訊息,如此可提升兩人的親密度,並提高對方的好感。

2. 同步起舞:「您說得對!」

和對方做出一樣的舉動,這在心理學上稱為同步現象。這是為了表達自己和對方是相同立場時,一種下意識的行為。

會話時如果能夠配合對方和對方做出同樣的舉動,將可提高對方的好感。例如對方如果將手肘放到桌上、自己就跟著放到桌上,對方舉杯喝咖啡、也跟著喝。而且實驗顯示,沒有一個人會察覺自己被模仿。

這種技巧同樣也可以運用在說話方式上,亦即「重複對方的話」「隨聲附和」「點頭」,對話中的這些舉動扮演著非常重要的角色。因為這表示:我有仔細在聽哦、我贊成你的意見,傳送出這樣的訊息。因此如果能巧妙的隨著對方同步起舞,將可以提高兩者間親密度。

3. 自我說服:「您認為呢?」

利用詢問的方式來引發對方自行思考,並進而產生自我說服的心理行為。舉例來說,如果上司直接指示部屬「這個和這個是你今年的工作課題」,這樣是無法提升對方的意願。

倘若換個說法「你認為你今年的工作課題是什麼呢?」透過發問來讓對方思考,並讓對方自己說出「要做什麼」。

由於不是被上司所說服,而是自己決定的,因此意願也會較高。藉由將決定權交給對方,來提升對方的責任感。

一般而言,即使明知是自己接受說服而同意妥協,但心裡總會留下疙瘩。如果運用自我說服的技巧,便可以讓對方答應得心甘情願;因為對方不會覺得自己是被說服,而認為是自己想通、自己下的判斷,因為是自己做出的決定,所以不會產生疙瘩。不過,對於沒有幹勁只想著偷懶的部屬、或是合作意願很低的對手是行不通的!

4. 階段性說服:「聽聽就好」

先提出任誰都無法拒絕的簡單要求,待對方答應之後,再進一步提出真正的要求。

這是因為人會有貫徹自己行為或信念的傾向,因此一旦承諾了簡單的要求,潛意識就會認定自己是會接受這種要求的人,所以如果接下來拒絕了類似的要求,自己的行為就會產生矛盾。

因此即使接下來的要求稍有勉強,也會難以拒絕。這個技巧其實已被廣泛的普遍應用,例如打著「請幫忙填寫簡單的英語教材問卷調查」的口號,其實目的是銷售昂貴的教材或課程。

5. 障眼法:「借我3萬好嗎?」

運用方式是故意先提出無理的要求,待對方拒絕後再說出真正的要求。這個技巧又稱為讓步法;在第一個要求遭拒後,退一步提出第二個要求,如此一來,被要求者便會因為先前的拒絕而在心理上感到虧欠,所以比較容易答應。

另外,由於對方讓步而產生的優越感,更會促使被要求者答應得更為爽快。實驗顯示,在大學校園裡徵求參加「兩個小時的社工活動」,答應的學生不到20%,但如果先要求「為期兩年、每周兩次的社工活動」,待對方拒絕後再提出「兩小時社工活動」的要求,則有約50%的學生答應。

提案時如果能同時準備兩個方案,第一個為障眼法、第二個才是真正提案,如此將有助於提高通過的機率。

6. 引誘法:「改借我500塊」

如果朋友對你說「可以借我100元嗎?今天馬上還你」,並在您答應之後又改口說「不好意思,我想起下班後還和女朋友有約,所以還是借我500元吧」,如果你身上剛好有足夠的錢,相信應該很難拒絕吧?其實這是運用棒球賽中,投手利用低球來引誘對方的原理。亦即等對方答應後,再改變要求。由於對方一旦答應,便會產生誓約的心理,而對對方感到有義務,因此即使條件有所改變,也會難以拒絕。

實驗顯示,以大學生為對象,徵求參加「早上5點舉行的心理測驗」時,只有31%的人接受。但如果先要求對方參加「心理測驗」,等對方答應後再提出「時間是早上5點」,總計有56%的受訪者同意。不過需要注意的是,基本上這個技巧帶有說謊的成分,因此一次還好,如果對同樣的人重複使用兩次、三次,恐將會失去對方的信賴。

7. 壓軸法:「接下來是重點」

提高說服力的說話方式有兩種,一是「壓軸法」,亦即將最想表達的重點擺在最後,先將話題慢慢炒熱,最後再進入高潮,如此可讓對方留下深刻的印象。

這個技巧運用在對方對話題具有強烈興趣時特別有效。不要輕易回應對方的期待,等充分炒熱氣氛後,再切入最重要的主題,這是運用人總是會把最喜歡的食物留在最後吃的心理。相反的,如果對方一開始就顯得興趣缺缺,則採取「倒壓軸法」比較能發揮功效。亦即開門見山的先說出重點;一開始就先引起對方興趣,接著一口氣說完。

因為如果不直接切入重點,否則對方很可能會說「現在正在忙、以後有空再說」。 說話技巧的基本,其實就是配合對方的立場,改變說話的方式或順序。單方面的傳達訊息稱不上是溝通,也是達不到目的的。

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不必比快,但要比AI更懂「價值」:臺大 EiMBA 給管理者的三堂領導力修練

2025-12-09 台大EiMBA
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當生成式 AI 以驚人的速度席捲各行各業,管理者面臨的挑戰,不再只是技術導入,而是組織內部真實的人心震盪:員工擔心被取代、團隊在轉型中無所適從、流程因缺乏共識而屢屢卡關。臺大EiMBA執行長李家岩指出,這些問題的核心在於企業的跨域管理思維尚未跟上時代的技術變化。

「過去商管教育的任務,是培養能掌握資訊、做精準判斷的決策者;但在 AI 時代已經不夠了。」他提出一個破框的觀點,未來領導者必須轉型為智慧協奏(SymphonicIntelligence) 的設計者。這與EiMBA強調的 E(Entrepreneurship,創業精神)與 i(Innovation,創新)不謀而合,而在AI潮流下,「i」更進一步指向Intelligence(智慧)。在這裡學員不只是學管理,而是在實驗如何設計一個讓「人腦」與「電腦」互補共生的系統。EiMBA也從實戰課程與學員經驗中,提煉出 AI 時代管理者必備的三大核心能力:擴增智慧、系統設計力與科技人文反思。

臺大EiMBA執行長李家岩
臺大EiMBA執行長李家岩
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能力一:擴增智慧讓 AI 成為決策的鏡子

許多管理者誤以為導入 AI 就是為了自動化、為了取代人力以節省成本。但在李家岩眼中,重點應該是「擴增」而非「取代」。他強調,AI 應該是延伸人類洞察力的一面鏡子,幫助管理者看見過去看不見的盲點,這就是「擴增智慧」。

這並非抽象的理論,而是許多創業者正在面臨的真實挑戰。EiMBA 一年級學員、赤赤子設計師林宏諭就是一個典型的例子。設計背景出身的他,過去經營品牌多仰賴美感與經驗,「以前做決策就是憑感覺,覺得這個會賣就做了,因為自己做比較快。」但在公司規模擴大後,這種依賴個人直覺的決策方式反而成為瓶頸。

但在臺大EiMBA的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上,林宏諭被迫面對冰冷的數據與流程,這正是李家岩強調的「數位孿生(Digital Twin)」概念實戰。林宏諭回憶,為了將腦中模糊的「感覺」轉化為 AI讀得懂的SOP,他經歷了一段「像被架著刀子往前走」的陣痛期。「AI 就像一面鏡子,它毫不修飾地反映出流程中的邏輯漏洞。你無法含糊帶過,必須把每一個步驟定義清楚。」

然而,這些痛苦也正是轉型的起點。當感性的創意被裝進理性的數據框架後,林宏諭發現自己的決策不再是賭博,而是可被驗證的科學。AI協助他拆解了供應鏈的每一個環節,建立起可複製的制度。他深刻體悟到,真正的管理不是「自己做」,而是學會把事情交出去。對管理者而言,這就是擴增智慧的真諦,利用 AI 的理性補足人類的感性,建立更穩健的決策邏輯。

能力二:跨域系統設計定義AI的「自主邊界」

第二項關鍵能力,是「跨域系統設計」與「人機協作管理」。李家岩指出,未來的領導者不需要是最會寫程式的人,但必須是最懂得定義「自主邊界(Autonomous Boundary)」的人。這意味著管理者要能精準判斷:哪些流程該放手讓AI執行?哪些關鍵時刻必須保留人類的價值判斷?這項能力在導入AI的過程中特別重要,因為最大的阻力往往不是技術,而是人心。

寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
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臺大EiMBA二年級的寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕,分享了她推動 AI 的經驗。她所帶領的團隊橫跨企劃、行銷、數據等不同職能,在一個超過兩百人的組織中,很多一線員工對 AI 既陌生又害怕,甚至第一次使用工具時手足無措。她認為這時候不是要求大家「一定要用 AI」,而是必須重新設計工作流程,讓 AI 真正融入日常。

她把 AI 定位為替團隊處理繁瑣雜事的助理,同時推動內部資料的結構化與標準化,為未來的 AI 查詢介面打下基礎,讓員工能透過 AI 更快找到資訊或生成初步分析。

不再只是把數字貼進報告,而是要求同事利用 AI 找出趨勢、比較同期差異、提出洞察。當員工開始感受到 AI 能讓自己更準時下班,而不是更加焦慮時,協作才真正展開。她強調,即使 AI 能處理掉大部分繁瑣的工作,真正體現人類價值的,仍然是那些需要判斷、同理與溝通的關鍵時刻。領導者的職責,就是設計出一個讓人與 AI 各司其職、互不踩線的協作系統。

赤赤子設計師林宏諭
赤赤子設計師林宏諭
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能力三:科技人文反思問出「為什麼」的能力

在AI能瞬間生成無限選項的世界裡,稀缺的不是答案,而是「問題」。李家岩強調第三項能力:價值遠見領導(Value-based Leadership)。「AI 可以告訴你如何(How)優化流程,但它無法告訴你為什麼(Why)這件事對人類社會有價值。」為培養這種能力,臺大EiMBA將課程進行大幅度革新。例如在「創業專題」課程中引入Vibe Coding技術,讓沒有程式背景的學生也能透過自然語言,快速生成商業模式的原型。但技術只是手段,重點是背後的思維。

李家岩舉例,由臺大EiMBA學生與GMBA學生組成的「RiiVERSE」團隊,成員涵蓋時尚、行銷與永續等不同領域。他們在創業專題中利用專利技術將回收舊衣製成塑膠粒子,再製成電腦鍵盤、家具等商品,成功打造出循環經濟生態圈。更重要的是,這項創新在製程中降低了平均 83%的碳足跡 。不僅是商業模式的勝利,更是對全球 ESG 議題的精準回應。他們之所以能從全球知名的霍特獎(Hult Prize,被譽為學生界的諾貝爾獎)脫穎而出,正因領導者在設計商業模式之初,就不只問「技術可不可行」,更堅持反思「這件事能為社會創造多少具體價值」。

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寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕(左)/臺大EiMBA執行長李家岩(中)/赤赤子設計師林宏諭(右)
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這種反思能力,正是臺大EiMBA強調「行動學習」的核心。在這裡,來自不同領域的同學形成了一個微型的「創業生態系」。過去,跨領域溝通往往成本高昂,猶如鴨子聽雷;但在這裏,AI素養成為了大家的「共創語言」。

從「做中學」到「人機共創」,打造未來的領導格局

「我們不提供標準答案,因為AI時代沒有標準答案。」李家岩總結道。臺大 EiMBA 就像一個容許試錯的「實驗沙盒」,讓學員在這裡用真實的數據、真實的專案,去碰撞AI的可能性。從 創立至今,臺大EiMBA始終堅持「創業創新」的初衷;而在 2025 年,這個初衷被賦予了更深刻的時代任務:培養出不只能駕馭 AI 工具,更能定義 AI 價值、設計人機協作體系的新一代領導者。對於正處於轉型焦慮中的經理人而言,這或許正是最需要的一場思維升級。

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