裕利醫藥（Zuellig Pharma）這家公司，你或許陌生，但是你多半用過它的服務成果。

這個總部位於瑞士的跨國醫藥物流服務集團，1988 年成立裕利台灣，目前台灣每 2 個健保用藥或醫材，就有 1 個由它配送；全台醫療院所當中，裕利的服務遍及近 2 萬家，覆蓋率超過 9 成。

新冠疫情期間，裕利更斥資 5000 萬打造台灣唯一擁有 2～8℃、-20℃、-80℃ 三大溫層的冷鏈物流中心，迄今運送超過 6600 萬劑莫德納、BNT、AZ 等疫苗。

成立 35 年來，裕利位居全台最大醫療保健服務公司，2020 年創下 950 億元的營收紀錄，是裕利集團亞洲 13 個分公司之冠，佳績延續至今，年成長率近 10%。2022 年，裕利台灣營收超過千億，是歷史新高。

回覆如何衝出營收高峰？裕利台灣總裁周志鴻說，「高度成長有一些是時空環境因素，不過，就算沒有 COVID（疫苗配送），裕利這幾年還是持續吸引新客戶。」

背後的成長動能，與裕利獨特的商業模式相關。「我們不是純粹的醫藥『物流商』，而是『服務商』，這樣想會更有彈性，因為只要是服務，任何事都可以是機會點。」

周志鴻解釋，「我們思考的是，每一個市場裡，醫藥業的挑戰是什麼、需要什麼樣的服務，我們再增加服務項目、擴展服務對象。」因此，裕利沒有一味衝刺醫藥物流的市占率，而是延伸發展出臨床實驗、醫藥行銷、病患照護等服務。「多元服務是必要的，現在多數藥廠都是經銷物流夥伴，但是裡面還有客戶沒有跟我們有業務行銷、臨床服務等合作，這部分就是要再深化合作關係。」

2009 年加入裕利前，周志鴻過往的工作經歷，都在行銷業務領域。跨入陌生的醫藥物流業，他把工作定位在經營信賴關係。對外，「持續跟所有藥廠的管理階層保持 engagement，讓他們相信，我們可以幫他做什麼」；對內，除了與辦公室的營運團隊協作外，也必須與許多第一線倉儲員工溝通，確保大家有相同的使命和目標：「我們做的事是在救命，如果犯錯，很可能對病人的治療產生影響。」個市場裡，醫藥業的挑戰是什麼、需要什麼樣的服務，我們再增加服務項目、擴展服務對象。」因此，裕利沒有一味衝刺醫藥物流的市占率，而是延伸發展出臨床實驗、醫藥行銷、病患照護等服務。「多元服務是必要的，現在多數藥廠都是經銷物流夥伴，但是裡面還有客戶沒有跟我們有業務行銷、臨床服務等合作，這部分就是要再深化合作關係。」

2009年加入裕利前，周志鴻過往的工作經歷，都在行銷業務領域。跨入陌生的醫藥物流業，他把工作定位在經營信賴關係。對外，「持續跟所有藥廠的管理階層保持engagement，讓他們相信，我們可以幫他做什麼」；對內，除了與辦公室的營運團隊協作外，也必須與許多第一線倉儲員工溝通，確保大家有相同的使命和目標：「我們做的事是在救命，如果犯錯，很可能對病人的治療產生影響。」

深化合作、發展多元服務，躍升集團營收最高子公司

Q：新冠疫苗的冷鏈物流，讓更多人認識裕利醫藥？ A： 裕利醫藥在 2022 年慶祝 100 周年，是亞洲最大的醫藥物流商。裕利台灣在 1988 年成立，一開始就是想跟本地的經銷商或代理商區隔，商業模式比較獨特，可以說是首創。

過去藥廠的運作方式是：在國外研發製造藥品，進到台灣市場後的工作重心，放在藥品的申請、准入和業務行銷。因此，藥廠挑選合作對象，主要看重經銷商或代理商在市場的覆蓋率、對通路的認識。這麼做的風險是，久而久之藥廠可能會失去對市場第一線資訊的了解。

裕利的定位是，協助藥廠完成研發生產、行銷推廣以外的所有事，也就是藥品進入台灣後，整個供應鏈、下游客戶的服務。這個 model 跟傳統代理商很不一樣，而且我們每天都會跟藥廠分享市場的訂單與銷售數據，讓他們清楚掌握藥品在台灣的客群和銷售狀態，所以也放心把藥品交給我們來做。

經過 35 年的努力，我們在台灣擁有超過 90 家以上的國際與本土藥廠、生技公司客戶群，市占約 50%；如果只計算外商藥廠，市占則是 75%。用一個簡單的比喻，就是每 2 顆藥，就有 1 顆由我們配送。

台灣 COVID 疫情爆發較晚，當我們提議加快冷鏈物流的投資。雖然當下知道不一定有這個 deal（疫苗採購），但至少看到別的市場需求存在，總部沒有太大擔心。

Q：交易不確定就超前投資，如何評估風險？ A： 主要有 2 個考量點。第一，我們認為「能力」（運送冷鏈）不是問題，「規模」才是。也就是說，我們沒有足夠的 - 80℃的設備，把 1500 萬劑（BNT 疫苗）接到台灣。而身為台灣最大的醫藥物流供應商，如果我們不做，大概也很難找到其他供應商。其次，以我們在醫藥業的觸角和關係，應該比較有機會在最短時間內拿到設備，擴充規模。

雖然在當時看，-80℃的設備真的是比較大的賭注，但是不先投資，等政府說要買，一定來不及。如果現在再問我，我還是覺得，「不做，會是裕利的恥辱。」因為我們的使命是讓醫藥服務更普及，竟然沒有足夠的設備或能力，讓疫苗用在台灣病患身上。

當然，同時我們也做了最壞打算。台灣不是沒有 - 80℃的冰箱，只是分散在不同醫療院所，或研究單位，萬一政府不買 BNT，這些設備可以用來跟這些研究單位合作或作為其他用途，有部分冰箱也可以留著，用於臨床實驗。

最重要的是，我們透過做冷鏈才發現，台灣的 GDP（優良運銷規範，Good Distribution Practice）或 GMP（藥品優良製造規範，Good Manufacturing Practice）裡，所謂的冷鏈就是 2～8℃，沒有到 - 80℃的超低溫規範，這也讓同事有機會列出 SOP（標準作業程序），跟衛福部、食藥署討論要怎麼做。例如，BNT 必須保存在 - 80℃的環境裡，從卸貨到送進冷凍庫，必須在 5 分鐘內完成，我們每個現場人員事前都做了很多訓練。

Q：台灣裕利從 2020 年起，營收居集團 13 家分公司之冠，關鍵何在？ A： 我們到現在還是營收最高的分公司。高成長有時空環境因素，不過，就算沒有 COVID，我們在做好藥品經銷物流的同時，也持續拓展服務，吸引新客戶，包括臨床實驗、醫藥行銷、病患照顧計畫（PAP，patient assistance program）、電商平台等業務。

其中，醫藥行銷在耕耘一段時間之後，成長滿快。隨著藥廠更在意損益，集中更多資源在新藥（生物製劑、癌症用藥）研發和推廣，很多傳統或成熟藥品（三高或心血管用藥）還是需要繼續銷售，裕利鎖定這個需求，設有 200 人以上的業務團隊，為 20～30 家藥廠、50 個品牌，在醫療院所或藥局做推廣。另外，健保資源有限，新藥核准限制更多，很多藥品在還沒納入健保前，價格昂貴。很多藥廠會透過我們的病患照顧計畫，提供優惠給病患。

我們一直強調，裕利不是百分之百的運輸公司，而是持續專注在醫藥行業。 我們思考的是，每一個市場裡，醫藥業的挑戰是什麼、需要什麼樣的服務，我們再增加服務項目、擴展服務對象 ，從藥廠，延伸到下游客戶，甚至政府，看看有沒有其他可以服務的地方，維持成長動能。

深耕醫療產業、掌握客戶需求，精準拓展服務對象和範疇

Ｑ：成為台灣最大醫藥物流供應商，核心競爭力是？ A： 很多人把「物流」和「貨運」混淆，實際上，物流是協助完成整個供應鏈裡的各種程序，將物品送到消費者。不同於電商業者的物流服務，追求的是速度，醫藥物流跟一般物流最大差別在於，受到嚴格法規監控，對於藥品的配送處理都有基本要求，各國也有特殊標準，怎麼把藥品準確、安全地交到客戶、醫療院所手上，我覺得是最重要的。

大家在看醫藥物流，可能會把重點放在後端的物流配送，藥品規定存放在 2～8℃的空間，照做就好，感覺滿簡單的，但其實我們是一間在處理大量、複雜前端資料的公司。我們的倉儲裡有 1 萬多個品項，藥品英文名稱又不好懂，光是把藥品的限制或規範建入系統，就要很多人整理、確保資料正確性，還要確定存放的溫度架位、能不能倒放等等，這就是所謂的 product master file（藥品主檔案）。

從跟藥廠合作開始，就要建好所有藥品主檔案，等藥品從國外配送過來，電腦系統就會自動比對存放條件。資料系統確認以後，還要再建立監督系統，確定藥品確實被送到該溫層的倉儲。整個流程都是系統在監控，即使人員不懂藥品學名或用途，都能按照規範做事。整個過程裡，從收貨到揀貨，都有嚴格的資料處理和明確指示，每一站也都要有品管人員檢測這些動作有沒有錯誤。

台灣約有 1 萬家藥局、1 萬家診所，還有 500 多家醫院，我們每天大概有 5000～1 萬張訂單，價格或條件都不一樣，我們各個部門都要跟客戶做很多確認。

Q：為什麼強調裕利「不是」100% 運輸公司？ A： 從我們角度看，藥品從藥廠最終送達醫療院所或病患，過程牽涉很多細節。從藥品招標、配送，到依照訂單揀貨包裝，還要符合政府醫療法規，程序很複雜，也需要很多協力單位。

對客戶來說，我們目前做到「隔日配達」，已經達到業界滿意標準（緊急狀況下，可當日送達），他們最在意的是，藥品送到時，療效和狀態是不是跟藥證申請或藥品資料上一樣，因為只要品質有點問題，就算醫生認為還有效，效果可能已經打折扣。像臨床使用的檢驗試劑，品質有問題，結果就不能信。

因此，我們也積極加強數位能力，做到更多細緻的服務，一方面讓客戶對品質更有信心，相信產品到他們手上的每一個階段，都在掌控之中；另一方面也讓下游客戶更方便地與裕利做生意。

譬如，我們開發全台第一個冷鏈物流溫度履歷 eZLogistics，記錄藥品從國外抵達台灣、進入倉儲，到出貨的溫度，這樣的透明化對客戶很重要，也能增加我們的競爭力。裕利也利用區塊鏈技術，開發出 eZ Tracker，確保藥品真偽。或是考量到醫護人員白天忙碌，推出訂貨平台，讓下游客戶透過網站或手機 24 小時下單、得到藥品情報，有疑問也可以透過 LINE 跟客服人員聯繫。

此外，我覺得 數位轉型也是組織永續發展的重要驅動力，因為當所有活動和行為，都有數位化，都留有數據紀錄，才可能分析、做出改變對策。

灌輸員工「主人翁意識」：每個人的工作都與「人命」相關

Q：你提過，在藥品配送上，要設法做到「零」錯誤？ A： 老實說， 零錯誤應該是沒辦法做到，但是不這樣要求，錯誤機率就更大 。我們一直提醒同仁，醫藥物流跟病患息息相關，我們做的事是在救命，藥品最終送到醫療院所、用在病人身上，能不能維持應有的藥效，是很重要的。

零錯誤，不是指統計上或數字上完全沒錯誤。雖然以全台醫療院所超過 9 成的覆蓋率來看，我們這麼大的處理量，2022 年錯誤率也是低於 0.05%，可是不管小數點後面有幾個零再加個 1，這個 1 都不該出現，因為這表示最終端會有些病人的治療受到影響。

為了趨近於零錯誤，公司做了很多措施。比如說，我們品管近年來發起 Near Miss（近似差錯）舉報，獎勵同仁在工作場域裡看見異常狀態，像是產品掉下來，或堆高機速度稍快，就算不是自己的職責範圍，只要看見哪裡不太對勁，就可以輸入 PDA 裝置。

提報錯誤，不是讓大家當糾察隊，而且為了讓同仁安心呈報，我們不是獎勵個人、而是部門，希望品質控管不只停留在品管部，讓每個同仁更有 ownership（主人翁意識），知道自己的工作跟最後的品質息息相關。

Q：帶領裕利台灣成為全台最大醫療保健服務公司，做對了哪些事？ A： 醫療行業最重要的是就是信賴，過去 30 幾年，團隊持續在市場上建立很多好的標準，所有服務也都是用最高規格做到，不管是冷鏈的要求還是品質。其次，我們把 compliance（合規、法遵）的要求，像是倉儲設計或配送環節等標準，當作是最高標準去遵循，也贏得了藥廠的信任。

我在裕利十幾年，最大的工作就是持續跟所有藥廠的管理階層保持 engagement，讓潛在客戶了解，裕利有什麼樣的能力，可以幫他們做什麼，讓客戶相信，你是他的最佳的合作夥伴。我也藉著我跟市場的接觸，不管是在藥廠、下游客戶，甚至是社區跟政府，跟團隊分享這些情報和資訊。

除了信賴，另外就是創新，特別是數位系統的推進，不但讓原廠或下游客戶工作更方便，也提升我們的生產力。物流業追求規模經濟，但是要兼顧品質最高、節省成本，其實很不容易，我覺得唯一的方法就是數位化。過去裕利在倉儲或是在營運上有很多創新，代表我們在主動思考如何提升生產力，同時讓我們的成本更低，對我們合作的藥廠也是重要的回饋。

提報錯誤，不是讓大家當糾察隊，而是讓每個人更有ownership（主人翁意識），知道自己的工作跟最後的品質息息相關。

Dos

1｜追求規模經濟，但是要兼顧品質最高、成本最低，唯一方法就是數位化。 2｜把compliance（合規）的要求當作最高標準，就能贏得藥廠的信任。 3｜只有數位化，才能記錄真實狀態，當活動、行為都有紀錄，才有可能分析、做出改變。

Don'ts

1｜應該沒辦法做到零錯誤，但如果我們不這樣要求，你可以想像錯誤機率就會更大。 2｜我們不是純粹的物流商，而是服務商，這樣想會更有彈性，因為只要是服務，任何事都可以是機會點。 3｜失敗都是在累積經驗，因為當你做這些嘗試的時候，會對整個市場更了解。

周志鴻

1963 年生，台灣大學森林環境暨資源學系、台大 EMBA。曾任 3M 台灣產品經理、寶麗來（Polaroid）遠東台灣總經理，2002 年加入惠氏台灣；2009 年進入裕利醫藥，擔任總經理，協助推動數位化，轉型成全功能的醫藥服務商，2021 年升任裕利醫藥台灣總裁。

裕利醫藥

亞洲最大醫藥保健服務集團，1922 年成立於菲律賓，服務橫跨 13 個市場，合作客戶包括全球前 20 大製藥公司。裕利台灣成立於 1988 年，客戶群超過 90 家國際、本土藥廠與生技公司，藥物配送於全台醫療院所覆蓋率達 9 成以上。一顆藥從臨床試驗，到上市後的銷售、醫療院所下單、揀貨、出貨、運送，直到病患拿到藥品，都是裕利的服務。2022 年營收突破千億，是集團分公司之最。