想管好團隊，別再把自己當「老闆」！程天縱揭露好主管的關鍵思維

如何當一個好的管理者，是每個主管的必修課。知名高階經理人程天縱今年推出第 7 本著作《管理者的養成》，曾任中國惠普總裁、德州儀器亞洲區總裁、富士康集團副總裁，現為和椿科技董事長的他，在書中集結了自己在職場超過 40 年的經驗與體悟，道出管理者的職責。

「現在的大環境，跟 30 年前有點像。」程天縱回憶，1992 年，美國管理協會（AMA）調查 886 家公司，中階管理者占公司人數 5%，中階管理層失業人數，卻占總失業人數的 22%。當時，波斯灣戰爭爆發，美國國內生產毛額（GDP）下滑、聯準會（Fed）升息；如今烏俄戰爭開打，聯準會一樣連續升息，經濟不景氣之下，管理層首當其衝。

從 2022 年開始，全球科技業湧現裁員潮，中階管理層備受影響。《財星》（Fortune）今年 2 月指出，Meta、Google 在大規模裁員中，優先撤掉中階主管。經理人如果管理績效不佳、帶不好團隊，很有可能在這波裁員潮，只能無奈離開組織。

管理者是「通過別人成事的人」，有兩大主要工作

管理者有哪些工作？程天縱給出兩個定義，首先是「監督管理所屬人員」，管理就是管人，這和技術職不一樣，尤其在大公司裡的矩陣式管理，一個中階主管可能要面對兩個老闆、兩個維度。

第二個功能是「收集、處理、傳輸資訊」。程天縱說，企業有價值觀、文化、規定、習慣（practice，沒規定但大家會做的事）、決策，大部分公司的中階經理，就是要負責整理、傳輸資訊，「庫存、預算是愈用愈少，資訊則是愈用愈多，知道的人愈多、能量愈大。」

他舉例，1997 年他進入德儀（TI）擔任亞洲區總裁，一進公司就發現，每周會看到一份周報告，是用自己的名字發給大老闆與其他管理層，「我想說很奇怪，這不是我寫的，誰用我的名義發群組信。」後來，他才得知，德儀的習慣是，每個人都會寫下周報告，程天縱的助理匯集其他管理者的報告後，再整理好、用他的名義發給老闆，「這就是公司的 practice，也是典型的蒐集、處理、傳輸資訊。」

至於這 30 年，管理者的角色有什麼變化？程天縱分析，主要是管理者的定義與心態有改變。舊的管理思維，主管認為自己是「管理者」或「老闆」，特點有服從領導體系指揮、在既定組織架構中工作、獨自做大部分決策、控制資訊、精通一門專業、要求加班。

新的管理思維，主管認為自己是「贊助者」或「內部顧問」，特色是跨越組織界線、與能解決問題的人合作、應市場變化變更組織架構、邀請團隊共同參與決策、分享資訊、精通管理學科各項知識、要求結果。

程天縱補充，邀請團隊一起決策，是很關鍵的一步，員工有參與，就不會覺得每件事情都是老闆要求、命令。他也重視結果，「講再多也沒用，如果損益表拿出來，不好就是不好。」

整體來說，程天縱認為對管理者最恰當的定義，就是「通過別人做成事情的人」，好的管理者要做 4 件事情，僱用優秀人才、告訴團隊方向、提供支持的環境、處理績效低落人員。然而，許多管理者都忘記前 3 步，只把時間花在鞭策績效差的員工。

管理要以人為本，用盡方法激發團隊熱情

定義完管理者的工作後，程天縱續談管理上的細節。首先是以人為本，要做屬下的支持者，贏得大家的信任與尊敬。

他說，一個人的臉上如果面無表情，看不出來他在想什麼，此人很難贏得信任，「要把自己透明化，不要撲克臉。」信任也包含互信，如果你不相信員工，對方也很難相信你。至於尊敬，則是專業領域上要有所成就、使人佩服，「像是我們很相信打掃阿姨能完成工作，但不一定會尊敬他。」

其次，要放大人才的優點。 程天縱說，人的優缺點很可能是一體兩面，如果強迫屬下改變個性，不見得比較好。所謂放大優點，有一個方法是將人才擺對位置，以及花時間教他、給他時間犯錯。

他舉例，擔任中國惠普（HP）總裁時，有位副總開疆闢土的能力很強，但對方的缺點是容易忽略小細節，程天縱就指派一位性格仔細的助理，協助這位副總，讓她無後顧之憂地做開發工作。

第三，要用盡方法點燃員工的熱情。 程天縱說，這是最重要、也是最困難的一件事。當管理者不必時時刻刻盯著，人才就會積極主動、自動自發，做不願意做的事情，團隊運作就會順。

他引述中國明朝袁了凡的家訓《了凡四訓》第二篇〈改過之法〉，分享管理者如何改變一個人。員工有分兩種，「能力低、心態高」以及「能力高、心態低」。針對前者，就是教他，給他資源；針對後者，則要與對方深談。

〈改過之法〉第一個提到「發恥心」，要使員工承認自己有不足地方，認為自己沒有不足、沒有錯的人，永遠不會改變。第二個是「發畏心」，讓員工有一點害怕，天不怕、地不怕的人不會改，會覺得「你能拿我怎麼樣」，就不會進步。第三個是「發勇心」，也就是使員工拿出勇氣改變，要經常鼓勵員工，做得好要稱讚，使對方堅持、有毅力。總結來說，如果員工績效有問題，針對不同問題有不同解決方法，不是千篇一律地要員工去上課，「上課只對能力低、心態高的人比較有用。」

程天縱也嘗試各種方法來激發員工的熱情。今年他接下和椿科技董事長，每天 7 點半到公司，「我辦公室的門永遠開著，你 anytime 可以進來找我，我希望員工能積極主動。」又或者，他鼓勵輪調，讓人才每隔一段時間就換部門，保持學習動能，「人要經常動，你每天做同樣事情，都不動，表示這人一點熱情都沒有。」