何飛鵬給《經理人》的一封信：20 年前，一本「不一樣」的管理雜誌誕生了|經理人

在 2004 年 12 月，經歷 3 年的籌備、幾經波折，《經理人月刊》誕生了。

為什麼要有這麼一本管理雜誌？時間回到 1987 年，何飛鵬共同創立《商業周刊》、那年他 35 歲。創辦後 10 年，何飛鵬形容，他把公司經營得一塌糊塗，每年鉅額虧損，這讓他意識到，領導者有好的點子還不夠，還要會帶團隊、懂管理，讓組織動員起來。

他也發現，團隊中，尤其是中階主管，經常是因為工作表現而被升遷，但是升上主管後，也因為缺乏完整的職前訓練、心理準備，需要摸索很久，才能成為稱職的中階主管。而他發現這情形並不特殊，大多數工作者的狀況，「跟我的體驗一模一樣，」於是，創辦管理雜誌的念頭，就此萌生。

傳承前人的經驗、想法，陪伴工作者度過迷茫，是《經理人月刊》的創辦初衷。發行人何飛鵬在創刊信中寫道，這是一本「不一樣」的雜誌，談組織、談管理、談高效率的工作者。將近 20 年後，《經理人月刊》依然在做同樣的事情，探討與解答工作者在實際上班時會遇到的種種難題。

第一期，何飛鵬親自下海、擔任集團內部年紀最大的總編輯，催生「第一次當主管就上手」的封面故事。而後，《經理人月刊》秉持管理與學習的初衷，解讀過經濟學家大前研一、管理學名家彼得．杜拉克（Peter Drucker）的理論，也探討了企業家稻盛和夫、投資大師華倫．巴菲特（Warren Buffett）的管理哲學，並分享各式各樣的工作心法，近年，也因應趨勢，推出啟動減碳、數位轉型、ChatGPT 工作術等，呼應工作需求轉變的專題。

何飛鵬x齊立文
為紀念《經理人月刊》創刊 20 周年，發行人何飛鵬與總編輯齊立文於《經理人》Podcast 分享創刊前後歷經了哪些波折。

吳美欣攝影

每期雜誌都在完成一塊拼圖，用管理知識庫、每日聽管理，提供多元學習管道

「《經理人月刊》每一個月、每一期的封面故事，都是在回應當時最重要的管理議題、管理知識、管理理念。如果你把第一期到現在，整個結合起來，你就會發覺，我們每一期雜誌，都在完成一個金字塔拼圖，這個金字塔拼圖，就是管理知識的大集合。」何飛鵬說。

為了將這個龐大的金字塔變成易於檢索、取用的資源，《經理人》推出學習平台「管理知識庫」，集結雜誌內容、影音說書產品「新書快讀」以及管理相關課程資訊，工作者如果想了解任何管理知識，都可以來這邊找答案。

2023 年底，《經理人月刊》準備跨入第 20 周年，面對吸收資訊方法的改變，《經理人》也運用 AI（人工智慧，artificial intelligence）技術，推出新聞 AI 摘要朗讀服務「每日聽管理」。將來也會透過 AI 協作、生成影音內容，提供讀者除了文字以外，更多元的學習管道，打造更緊密的學習社群，

「進入一個全新的AI時代，我們也會伴隨讀者一起學習、一起成長，這是我們對讀者最大的承諾。」

致力打造學習社群，「百大 MVP 經理人」活動挖掘超過千位潛力人才

創刊 20 年來，歷經金融風暴、食品安全事件、COVID-19 疫情，《經理人月刊》始終陪伴讀者在變動中成長，致力於打造共學社群，何飛鵬表示，每個人都在各自的工作崗位上，用自己的經驗揣摩，學習如何成為一個好的管理者，如果還能把好的經驗，跟別人分享，「就會形成更有效益的學習過程。」

2008 年，《經理人月刊》舉辦第一屆「百大MVP經理人」活動，首次把鎂光燈打在基層員工、中階主管身上，活動發想取自球隊賽事精神，以「最有價值球員」（MVP，most valuable player），表彰團隊中表現最傑出的重要貢獻者。不論是基層工作者、中階幹部，或者高階主管，只要有好的工作表現，都可以報名參與。目標在於鼓勵想出創新辦法、解決複雜問題，並在該項成果中做出關鍵貢獻的工作者。

「如果你覺得過去一年，工作上做出傑出的貢獻，我鼓勵你報名參選 MVP；如果你是中高階主管，你覺得你的部屬、團隊裡，有這樣的傑出人才，也可以鼓勵他們來報名。因為部屬得獎，對你來講，也是一種光榮。如果你是高階主管，你認為你對公司做出傑出貢獻，也歡迎你來報名，因為從基層的工作者、中階主管、執行長到董事長，都是我們頒獎的對象。」

至今，《經理人月刊》評選出超過 1500 位優秀經理人，鼓勵許多一線工作者，回顧創立獎項的精神，何飛鵬分享，因為管理界往往把光環放在領導者上，但是在各行各業中，都有不一定身居高位，但努力把事情做好、不遺餘力的工作者，值得大家掌聲。某次，何飛鵬參觀高雄工廠，廠長就指著牆壁上他與何飛鵬的合照，說這是他當選 MVP、參加頒獎典禮留下的紀念，這張照片給他很多鼓勵，讓他獲得肯定、更有動力願意付出，「這也讓我們覺得，這個典禮很有意義，鼓勵更多人對企業、對社會，做出更多更好的事情。」

在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代，消費者比起追求最低價格，更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭，也逐漸從價格競爭，轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的，不只是做出好產品，而是能否持續理解消費者需求、快速創新，並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言，這正是一項重要優勢。近年來，越來越多品牌透過產品創新回應市場需求，並以品牌信任建立長期競爭力，在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具，協助品牌快速驗證市場、持續優化產品，讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美，MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起，便瞄準全球市場，MOOIMOM 創辦人周靖棠指出，近年來，台灣新生兒人數持續下滑，若一開始就只做台灣市場，花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性，「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』，這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場，有鑒於台灣新生人口持續負成長，從2016年創立的第一天，創辦人周靖棠就決定Go Gloabl，決心用優質產品，挑戰更大的市場。

MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家，再逐步拓展回台灣，但周靖棠隨即又意識到，若「Go Global」僅在東南亞、台灣，仍然有侷限，於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜，跨出亞洲、進軍澳洲等市場，「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴，協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊，透過運用亞馬遜數據與工具，以最真實的消費者反饋，反覆打磨產品。

MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新，MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價，周靖棠尤其重視「四顆星」的留言，「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例，團隊透過評論，發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦，加上產婦穿不住悶熱的材質，於是，MOOIMOM 花了近兩年時間，參考亞馬遜後台數據，包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊，將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本，不僅改採涼感透氣材質，更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露，1.0 版的束腹帶，原先一週賣不到 1000 美元，但發展至 3.0 時，除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上，一週甚至可以達到1萬美元的營業額，等於成長十倍。

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產後束腹帶三代迭代圖，不僅涼感透氣，更做到無縫線的舒適體驗，讓產後媽媽可以穿得住，真正達到束腹的效果。

MOOIMOM

另外，周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具，將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求，向來以嚴格聞名，對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝，團隊便運用 A+ Content，在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節，讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規，團隊也在亞馬遜協助下，一一完成合規程序，把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門，大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫，起初是為了自己和家人的保健需求創立，在台灣取得佳績後，大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站，是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場，大研生醫董事長林東慶表示，進入日本市場真的很辛苦，但當收到日本消費者正向的回饋時，對團隊帶來很大的鼓舞。

經理人

大研生醫董事長林東慶解釋，先選擇日本，是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓，購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本，一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次，在日本市場想「從 0 到 1」發展不易，溝通成本高，「但亞馬遜上的消費者，都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到，日本保健食品市場歷史悠久，卻並非完全沒有切入機會。例如：日本延續過往經驗，原料進展未必跟上時代需求，市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外，想進入相對成熟的日本保健品市場，安全有效、建立信任是唯一真理，「大研經營的正是『信任』，信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據，從消費習慣與市場需求兩個面向，深入了解日本市場。例如，日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品；另一方面，日本社會因工作壓力大，助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略，讓「Made in Japan」成為敲門磚，「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣，我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗，帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說，日本家戶的信箱尺寸偏小，大研的包裝設計，便要確保能順利投遞進信箱；消費者認為用紙盒包裝更安全，大研也從善如流，採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致，大研才進軍日本亞馬遜半年，就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一，整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來，大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場，以及競爭激烈的美國市場，林東慶強調，大研期望透過亞馬遜，將對品質的堅持帶出台灣，成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣，推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品，同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略，更配合當地市場習慣，量身定做外包裝規劃，左：日本版、中：美國版、右：台灣版德國頂級魚油）

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跳脫傳統代工宿命，特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團，從傳統 B2B 貿易起家，如今再下一城、攻入跨境電商市場，在亞馬遜上的營收，每月穩定達到美元六位數。這背後，是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出，傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基，但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度，特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局，最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法，是建立一個「基於數據的科學容錯機制」，把亞馬遜當成全球導航儀，大膽做小規模的市場實驗，算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao（右三）分享：特力發揮多軌營運優勢，結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性，打造品牌護城河。

特力集團

Isaac 透露，特力在歐美家居市場突圍的關鍵，在於用「數據」找出消費者的痛點，再據此創新產品，「中上游企業常覺得自家產品無敵，怎麼會賣不好？但在電商戰場，消費者沒搜那個關鍵字，產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具，抓出高需求、低競爭的藍海市場，並將自家產品、競品的負評，作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後，發現消費者通常在購買資源回收桶時，最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」；買烤肉推車時，則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品，並將行銷時，將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能，特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計（左）與質感靜音緩降上蓋（右），精準切中消費者痛點。

特力集團

Isaac 特別提到，近期特力導入了亞馬遜行銷雲（Amazon Marketing Cloud, AMC），拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例，透過 AMC 的底層數據藍圖，團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時，先被特力的品牌影片廣告（DSP）吸引；第二週滑亞馬遜時，看到展示型廣告（SD）被再次提醒；直到第三週週末要辦派對了，才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告（SP）下單結帳，「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』，把過去盲目砸廣告的焦慮，變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露，團隊正積極布局生成式引擎優化（GEO）等最新 AI 搜尋趨勢，並根據亞馬遜的後台數據，延伸家居周邊產品線，期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」，讓台灣深厚的製造底蘊，能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團，三個品牌雖然來自不同產業，卻走出了一條相似的成長路徑：透過產品創新回應市場需求，並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明，真正的品牌優勢，並非一次打造出完美的產品，而是持續傾聽消費者、快速迭代，並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言，全球化已不只是把產品賣到海外，而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道，更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施，協助品牌更快理解市場、更快優化產品，也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力，並善用全球資源加速成長，就更有機會站穩世界市場，實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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